很多時候創(chuàng)業(yè)跟談戀愛一樣，千萬不能向下兼容。

所謂的創(chuàng)業(yè)中的向下兼容，既有可能是為了快速立項(xiàng)，也可能是為了快速擴(kuò)張搶占市場，把大量不合格的合伙人，員工，或者是合作伙伴納入到我們的業(yè)務(wù)中來。

要知道，當(dāng)組織一天天變大，管理成本越來越高的事情，劣幣驅(qū)逐良幣基本是必然的：

如果一個100分的創(chuàng)始人招了一個80分的合伙人，那這個80分的合伙人可能就會再去找一個70分的部門經(jīng)理。

而這個部門經(jīng)理再往下招員工，很有可能都是些不及格的蝦兵蟹將。

但別誤會，我這里指的不是綜合能力，而是在項(xiàng)目早期階段每一個人負(fù)責(zé)的那一塊業(yè)務(wù)的戰(zhàn)斗能力。

創(chuàng)業(yè)公司不是學(xué)校，如果團(tuán)隊(duì)本身沒有足夠強(qiáng)的融資能力茍活多一段時間，你根本沒資格去發(fā)揮你的“學(xué)習(xí)能力”。

在人品和投入程度都達(dá)標(biāo)的情況下，早期項(xiàng)目員工的即戰(zhàn)力一定是王道。

那么問題來了，對于還沒功成名就拿到過大結(jié)果的創(chuàng)業(yè)者來說，既不能開高工資，又沒有過往的tracking record作為背書，如何才能吸引到有不錯戰(zhàn)斗力的優(yōu)秀人才呢？

以下有幾點(diǎn)經(jīng)驗(yàn)可以跟大家分享：

1.人和項(xiàng)目的匹配度

這個項(xiàng)目為什么是你做？又為什么是現(xiàn)在做？

這些本來準(zhǔn)備回答投資人的問題你得先跟你的合作伙伴們說清楚。

不管是因?yàn)槟闶切袠I(yè)老鳥洞察到了一個新的機(jī)會，還是因?yàn)槟阍谀骋粋€領(lǐng)域有著深厚的資源和背景，這個餅得先讓你的小伙伴們心甘情愿的吃下去。

2.再小的結(jié)果也是結(jié)果

哪怕你不是啥牛逼的連續(xù)創(chuàng)業(yè)者，在你過往的職業(yè)經(jīng)歷中總有幾條拿得出手的經(jīng)驗(yàn)吧。

名校畢業(yè)？大廠員工？流量網(wǎng)紅？哪怕開倒過幾家店倒閉的失敗結(jié)果也算是結(jié)果。

如不是天縱奇才，大部分職場萌新的氣場是絕對壓不住這些創(chuàng)業(yè)老司機(jī)的，就更別說說服他們一起跟你干了。

如果你真的啥結(jié)果都沒有拿到過，還是找家好公司先老老實(shí)實(shí)打工吧，別禍害別人了。

3.你有戰(zhàn)略，他有戰(zhàn)術(shù)

作為老板，不怕拿錯主意，就怕拿不定主意。

面對早期項(xiàng)目的極端不確定性，一個好的CEO一定是該迭代的時候快速迭代，該轉(zhuǎn)向的時候千萬不能猶豫。

在決定業(yè)務(wù)發(fā)展的大方向上，更不能犯一些低級的常識性錯誤，把自己在商業(yè)上的幼稚暴露無遺。

一個沒有基本戰(zhàn)略能力的老板會讓人很沒有安全感，就更別說吸引那些有一技之長并且愿意跟你賭一把的那些靠譜的早期員工了。

其實(shí)說了這么多，早期項(xiàng)目找人永遠(yuǎn)是一個老大難的問題。

我以上提到的這些點(diǎn)也都是相對而言。

但不管怎么樣，還是老話說的好，兵熊熊一個,將熊熊一窩。

早期團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)斗力的上限，往往就是作為老板的你的下限。

Santiago, 一個在紐約的深圳人

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