你好，我是C姐。

87年二寶媽，8年甲方跨境電商品牌出海營(yíng)銷轉(zhuǎn)型新個(gè)體創(chuàng)業(yè)者，中文名伍燦（CAN）,英文名Cassie，點(diǎn)擊下方關(guān)注：

C姐剛經(jīng)歷了一場(chǎng)三天的亞馬遜跨境賣家轉(zhuǎn)型品牌化之路的出海品牌營(yíng)銷企業(yè)內(nèi)訓(xùn)

說真的，還挺佩服創(chuàng)始人的，在常州這樣的城市，節(jié)奏不那么快，跨境氛圍不那么濃，大家每天五點(diǎn)就都可以下班回家的狀態(tài)下，能做到億級(jí)賣家已然不容易了

而且創(chuàng)始人也是一位兩個(gè)孩子的媽媽，我更覺得偉大，做媽媽的創(chuàng)業(yè)都很不容易...

現(xiàn)在，不僅是企業(yè)GMV增長(zhǎng)問題，她更在思考企業(yè)的品牌化轉(zhuǎn)型之路。

這幾天的內(nèi)訓(xùn)，其實(shí)不僅僅是給海外推廣的同事培訓(xùn)一些執(zhí)行層面的落地辦法，更主要的是跟創(chuàng)始人，產(chǎn)品，運(yùn)營(yíng)一起探討：如果過去只是賣貨的跨境賣家，要真的往品牌化轉(zhuǎn)型，該有哪些改變，有哪些陣痛是必須要去面對(duì)的？

01

創(chuàng)始人堅(jiān)定信念和信心，轉(zhuǎn)型勢(shì)在必行，品牌化才是跨境電商未來

鋪貨賣家在2015--2019年間確實(shí)很多是吃到了時(shí)代的紅利

用有些老板的話說：那就是站在風(fēng)口上的豬，都可以飛起來

大部分亞馬遜鋪貨公司可能就是“ 選品--上架--運(yùn)營(yíng)--出單”--賺的就是差價(jià)！

那時(shí)候每年以50%~80%的速度增長(zhǎng)

可是近些年，忽然發(fā)現(xiàn)好不容易推到前面去的一個(gè)品，不到三個(gè)月就被更便宜的竟對(duì)用各種操作給打得毫無還手之力！

發(fā)現(xiàn)這種賺供應(yīng)鏈差價(jià)的商業(yè)模式產(chǎn)品生命周期越來越短...

雖然還在努力增長(zhǎng)，可以增速從之前的高速發(fā)展逐步降到蝸牛慢爬的階段

這時(shí)候，作為公司的創(chuàng)始人，如果不盡快做戰(zhàn)略決策思考第二布局，未來也是很危險(xiǎn)的。

在亞馬遜平臺(tái)，品牌化已成為賣家的核心競(jìng)爭(zhēng)力。數(shù)據(jù)顯示，過去一年中國品牌型賣家數(shù)量增速是非品牌賣家的 3 倍多，銷售額年復(fù)合增長(zhǎng)率高出 1.5 倍以上。

跨境電商結(jié)束早期粗放增長(zhǎng)，消費(fèi)者從 “低價(jià)導(dǎo)向” 轉(zhuǎn)向 “品質(zhì)與品牌驅(qū)動(dòng)”。亞馬遜調(diào)研顯示，95% 中國賣家認(rèn)為品牌打造至關(guān)重要，在供給過剩的市場(chǎng)環(huán)境下，品牌成為差異化競(jìng)爭(zhēng)的核心壁壘。

02

組織能力變革，從 “短期賣貨” 到 “品牌操盤手”

鋪貨類型的公司一般產(chǎn)品類目五花八門，SKU超級(jí)無敵多，店鋪的商標(biāo)，產(chǎn)品的包裝都是千奇百怪的

要下決心做品牌，從原有的組織去弄會(huì)很難擺脫過去的慣性思維，較難搭建起來一支品牌化隊(duì)伍。

所以建議必須設(shè)立品牌中心

包含市場(chǎng)調(diào)研、產(chǎn)品研發(fā)、視覺設(shè)計(jì)，海外營(yíng)銷，海外運(yùn)營(yíng)銷售等職能，如賽維時(shí)代通過設(shè)立品牌事業(yè)部，實(shí)現(xiàn)從泛品鋪貨向多品牌矩陣的轉(zhuǎn)型（如果是做一個(gè)垂直品牌，那就設(shè)置一個(gè)品牌部，初期可以不大但是要有）

另外團(tuán)隊(duì)升級(jí)非常重要，就像這次一個(gè)同事說的：做品牌吧，必須全公司宣導(dǎo)，上行下效，否則會(huì)有無盡的內(nèi)耗。

企業(yè)要多注意培養(yǎng)復(fù)合型人才，比如品牌定位與傳播策略是什么？這個(gè)如果要節(jié)省成本最好老板自己親自來定。

有必要培訓(xùn)現(xiàn)有團(tuán)隊(duì)，比如通過 “C姐品牌出海營(yíng)銷訓(xùn)練營(yíng)” 提升運(yùn)營(yíng)人員的內(nèi)容創(chuàng)作和用戶運(yùn)營(yíng)能力，同時(shí)亞馬遜站內(nèi)運(yùn)營(yíng)同事要學(xué)習(xí)亞馬遜品牌旗艦店設(shè)計(jì)和運(yùn)作，而不是停留在之前就是上產(chǎn)品的思路上。

03

構(gòu)建品牌護(hù)城河，錨定目標(biāo)用戶，做差異化產(chǎn)品

產(chǎn)品力升級(jí)，從“什么好賣就賣什么”到“主動(dòng)創(chuàng)造要賣給誰什么”

差異化研發(fā)，目標(biāo)用戶需求洞察，供應(yīng)鏈優(yōu)化（其實(shí)鋪貨類型的初期看起來容易后面的供應(yīng)鏈管理也挺復(fù)雜挺累的）

品牌資產(chǎn)沉淀：如品牌視覺識(shí)別系統(tǒng)包含的品牌 LOGO、包裝和 亞馬遜站內(nèi)店面裝修都需要升級(jí)；內(nèi)容營(yíng)銷矩陣中海外社交媒體官方號(hào)的搭建和運(yùn)營(yíng)

04

短期賺錢和品牌投入的陣痛

其實(shí)轉(zhuǎn)型陣痛主要來自于短期利益與長(zhǎng)期投入之間的平衡

大部分賣家最怕的是品牌是一個(gè)投入很大的工程，短期內(nèi)又比較難看到銷售反饋

你轉(zhuǎn)型做品牌不是說讓你把鋪貨的那個(gè)板塊徹底砍掉

其實(shí)可以兩只腳走路：一手是鋪貨賺短期現(xiàn)金流

第二個(gè)就是布局自己的品牌

但可以設(shè)立 “品牌專項(xiàng)基金”，比如將部分公司利潤(rùn)投入到品牌產(chǎn)品研發(fā)和營(yíng)銷，同時(shí)通過做高毛利產(chǎn)品維持現(xiàn)金流和品牌運(yùn)作的良性循環(huán)。

05

團(tuán)隊(duì)?wèi)T性與文化沖突

在轉(zhuǎn)型過程中遇到團(tuán)隊(duì)還是維持原來鋪貨的慣性比較難扭轉(zhuǎn)到品牌化思維的話

可以參考萊溫三步變革模型，通過 “解凍（打破均衡，改變認(rèn)知）—— 變革（組織學(xué)習(xí)，提供新信息，明確方向與塑造行為）—— 再凍結(jié)（這是一個(gè)強(qiáng)化過程，采用相關(guān)的強(qiáng)化手段將新的態(tài)度和行為模式固定下來，讓組織回歸到相對(duì)穩(wěn)定的狀態(tài)）” 逐步推進(jìn)

同時(shí)加強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)壁壘構(gòu)建，如技術(shù)壁壘，供應(yīng)鏈壁壘和數(shù)據(jù)壁壘（比如逐步積累用戶行為數(shù)據(jù)，建立預(yù)測(cè)模型指導(dǎo)選品和營(yíng)銷）

最后

品牌化是一場(chǎng)長(zhǎng)期主義的修行

從鋪貨模式到品牌化，不僅是業(yè)務(wù)模式的轉(zhuǎn)變，更是組織基因的重塑。亞馬遜《品牌成長(zhǎng)階梯》說：品牌化需要分階段推進(jìn)，從產(chǎn)品力到品牌力的每一步都需精細(xì)化運(yùn)營(yíng)。在這個(gè)過程中，組織架構(gòu)的敏捷性、團(tuán)隊(duì)能力的復(fù)合性、供應(yīng)鏈的柔性化，以及品牌資產(chǎn)的持續(xù)積累，共同構(gòu)成了轉(zhuǎn)型的核心要素。

未來的跨境電商競(jìng)爭(zhēng)，將是品牌價(jià)值的競(jìng)爭(zhēng)。那些能夠?qū)⒅袊圃斓钠焚|(zhì)優(yōu)勢(shì)與品牌運(yùn)營(yíng)能力深度融合的企業(yè)，將在全球市場(chǎng)中建立起不可撼動(dòng)的護(hù)城河。正如 Ruko 創(chuàng)始人練靜所言：“不想只做一家賺錢的公司，而要做一家值錢的公司。”

這，正是品牌化轉(zhuǎn)型的終極意義。

在常州回來深圳的飛機(jī)上，看到雜志上的這段話，說的挺好，也分享給你，品牌出海，我們一起加油：

以上！關(guān)注C姐：

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我87年，37歲，已婚二娃，裸辭創(chuàng)業(yè)，中年危機(jī)的啟示與破局：

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