本期主題：過(guò)去近18個(gè)月?的時(shí)間里，我們深度追蹤、討論了最強(qiáng)電商攪局者 PDD 最新且最有想象力的業(yè)務(wù)?Temu 的發(fā)展，并將此作為邏輯主線之一配置了對(duì)應(yīng)的 position ?。

我和幾位朋友，也是我見(jiàn)過(guò)最好的專(zhuān)家們（墨騰李江玕，投資人Manson和CEO 姚凱飛），復(fù)盤(pán)了?Temu 的起盤(pán)動(dòng)線，并對(duì) Temu 的戰(zhàn)略選擇路徑做一階的推導(dǎo)，思考為什么這么做？如何做，才能產(chǎn)出到1年從0-1的1000億人民幣GMV的結(jié)果。

事實(shí)上，在2020年上半年，拼多多就已經(jīng)開(kāi)始籌劃一些海外板塊的事情，他們會(huì)經(jīng)常找Wish等跨境平臺(tái)的人聊；與此同時(shí)，談Temu，先提一下中國(guó)供應(yīng)鏈 to 海外的跨境“昨日之星” Wish 成長(zhǎng)的前因后果（mark wish 的復(fù)盤(pán)分析值得未來(lái)單獨(dú)說(shuō)）：

資金端，成立10年累計(jì)融資16億美金，包括 General Atlantic、GGV 等知名投資人均重倉(cāng)下注，上市后最高市值達(dá)到140億美元；總之跨境性價(jià)比電商代表 Wish 以一種非?？焖贌X(qián)方式跑起來(lái)了。然而，在鏡頭的另外一個(gè)視角下的 Wish 對(duì)于中國(guó)的供應(yīng)鏈和物流的把控，整體幾乎處于一種“失控”的狀態(tài)。例如，早期中國(guó) Wish 團(tuán)隊(duì)給美國(guó)總部發(fā)郵箱提出很多關(guān)于供應(yīng)鏈的建議，有些建議甚至和 Temu 全托管的模式很類(lèi)似，而 Wish 美國(guó)總部的答復(fù)往往表示：“把資產(chǎn)不要做的那么重，做輕，把體量做大就行?！?當(dāng)然，這也代表了風(fēng)險(xiǎn)資本狂奔的時(shí)代，無(wú)論是CEO還是投資人，對(duì)交易體量 GMV 絕對(duì)值和增速的審美要求，遠(yuǎn)大于賺錢(qián)和盈利，然而時(shí)至今日，創(chuàng)業(yè)和資本的審美標(biāo)準(zhǔn)早已不日而語(yǔ)。

當(dāng)年 Wish 的成長(zhǎng)策略很簡(jiǎn)單，就是砸錢(qián)換增長(zhǎng)：在最巔峰的時(shí)候，一天能夠燒光 400萬(wàn)美金的流量投放預(yù)算 。但是，電商用戶運(yùn)營(yíng)最重要的指標(biāo)之一就是，中長(zhǎng)期的復(fù)購(gòu)率，這個(gè)指標(biāo)不能做起來(lái)的話，其他短期的指標(biāo)無(wú)論多好，一切前期投入都幾乎等于零。與此同時(shí)，燒錢(qián)買(mǎi)用戶的運(yùn)營(yíng)策略有致命的短板，就是在面對(duì)一個(gè)更有錢(qián)的平臺(tái)燒更多的預(yù)算過(guò)來(lái)的時(shí)候，前者將會(huì)陷入無(wú)謂的消耗戰(zhàn)，為補(bǔ)貼和廣告而來(lái)的用戶怎么來(lái)的就怎么會(huì)被新的誘惑吸引走，ltv/cac處于無(wú)法彌補(bǔ)的失衡狀態(tài)。好比兩軍打仗，光空軍轟炸（巨額流量投入），陸軍不占領(lǐng)地面的隧道和碉堡（fulfillment等基建），花費(fèi)了大量的人力物力，核心指標(biāo)起不來(lái)就約等于零。回望已經(jīng)僅剩 1.3 億美元市值并作價(jià)出售的?Wish ，在運(yùn)營(yíng)的過(guò)程中上述挑戰(zhàn)都沒(méi)有找到解法。

而拼多多團(tuán)隊(duì)在早期籌劃海外項(xiàng)目的時(shí)候，就參考?Wish 等先行者們的案例，在跨境電商這個(gè)長(zhǎng)鏈路、重交付和體驗(yàn)的賽道，Temu 不僅在 Meta 產(chǎn)品矩陣?yán)锘ㄙM(fèi)超過(guò) 20 億美元的“空軍”預(yù)算直接買(mǎi)量，更是在“陸軍”上投入超過(guò)千人重磅加碼“全托管”的交付模式，托物流+托價(jià)格，來(lái)實(shí)現(xiàn)對(duì)復(fù)雜跨境模式下的C端收貨體驗(yàn)的保障。所以，Temu在2022年起盤(pán)以后，在整個(gè)入倉(cāng)質(zhì)檢、物流時(shí)效強(qiáng)控等方面做的非常的堅(jiān)決，甚至是對(duì)服務(wù)商極致 push。

拼多多的團(tuán)隊(duì)在認(rèn)識(shí)到，跨境電商是不同于國(guó)內(nèi)電商價(jià)格力+流量?jī)?yōu)勢(shì)的雙因素飛輪而是更復(fù)雜的業(yè)態(tài)，在這樣判斷的基礎(chǔ)上，Temu 團(tuán)隊(duì)做了一個(gè)非常扎實(shí)的投入，并且標(biāo)準(zhǔn)抓的相當(dāng)準(zhǔn)和狠。其實(shí)，當(dāng)年Lazada被阿里收購(gòu)后，管理層對(duì)跨境的認(rèn)知也是相對(duì)明確的，但權(quán)衡下來(lái)對(duì)消費(fèi)者體驗(yàn)和復(fù)購(gòu)這項(xiàng)是沒(méi)有重視的，認(rèn)為只要把前期把增長(zhǎng)做起來(lái)，可以再慢慢解決這些問(wèn)題，但是，電商這個(gè)極致內(nèi)卷和商業(yè)化競(jìng)爭(zhēng)極其激烈的賽道，真的會(huì)給“在位者”這么多時(shí)間、空間的騰挪空間嗎？答案在一年做到 1000 億人民幣 GMV 的 Temu 面前，5 年做到 4 萬(wàn)億人民幣 GMV 的抖音面前，都是否定的。

關(guān)于控貨質(zhì)量，在中國(guó)區(qū)曾經(jīng)一段時(shí)間有很多的賣(mài)家在 Wish上賣(mài)虛假宣傳的內(nèi)存卡，比如在圖片上標(biāo)的是 200 兆，但消費(fèi)者實(shí)際到手一個(gè)5 兆的內(nèi)存卡。這種產(chǎn)品其實(shí)標(biāo)簽一換，很難去鑒定。對(duì)于這種欺詐行為，Wish 早期在管控方面采取的是一種縱容的態(tài)度。后期問(wèn)題很?chē)?yán)重了，才開(kāi)始狠抓，像是一單罰500美金。但正確的做法應(yīng)該是，在合適的時(shí)候，平臺(tái)就及時(shí)切入做正向的牽引管控。這個(gè)確實(shí)是一門(mén)學(xué)問(wèn)，但是 Wish 的這種放縱之后再找補(bǔ)的措施，在消費(fèi)體驗(yàn)驅(qū)動(dòng)的電商增長(zhǎng)模式里，明顯不是一個(gè)有效的管控方式，并沒(méi)有理解整個(gè)電商體驗(yàn)的商業(yè)本質(zhì)。

出現(xiàn)以上問(wèn)題跟兩個(gè) co-founder 的背景或許也有些許關(guān)系，Peter Szulczewski 和 Danny Zhang 兩個(gè)人其實(shí)都是做流量相關(guān)的開(kāi)發(fā)工作，前者是前 Google 的算法工程師，后者也是偏前端開(kāi)發(fā)的背景，對(duì)于這些供應(yīng)鏈、物流早期的“苦活重活”不采納也是有跡可循。

有趣的是，當(dāng)年在 Wish 在糾結(jié)要不要做重投入的時(shí)候，恰逢有媒體報(bào)道亞馬遜在建立FBA（Fulfillment by Amazon）體系，大概不到10年時(shí)間，盡管 FBA 每年有高達(dá)數(shù)十億美元的投入，到了今日卻也構(gòu)成了 Amazon 零售體系消費(fèi)者體驗(yàn)的重要護(hù)城河，讓Amazon在北美的體驗(yàn)優(yōu)勢(shì)一騎絕塵。關(guān)于 Wish 供給質(zhì)量的問(wèn)題，其實(shí)也只有問(wèn)題非常嚴(yán)重或者投資人關(guān)切的時(shí)候，才大量開(kāi)始整改罰款。商家在平臺(tái)上開(kāi)店目的都是為了盈利，一旦平臺(tái)政策處于混亂狀態(tài)，商家就有無(wú)數(shù)的辦法，以貨亂差的形式套利，供給混亂的結(jié)果就是平臺(tái)經(jīng)營(yíng)得更差。回首?Wish，其復(fù)購(gòu)率其實(shí)一直是處在很低的水位。?

跨境電商的模式，在十年前的早期其實(shí)沒(méi)有人真正懂這個(gè)事情，大家身處在不同的國(guó)家，要考慮不同的語(yǔ)境，很多到海外當(dāng)?shù)氐谋镜鼗?/span>具體的問(wèn)題是體現(xiàn)不出來(lái)的。例如，當(dāng)年 Wish出來(lái)不久之后，就有很多投資人想找到一個(gè)東南亞的 Wish，但是在一些落地到 SEA 前期規(guī)劃上，比如支付環(huán)節(jié)究竟要不要因地制宜在線上支付不發(fā)達(dá)的SEA接受現(xiàn)金支付，還是完全技術(shù)驅(qū)動(dòng)堅(jiān)持不收，做全線上都是爭(zhēng)論不休的。此外，以數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的電商業(yè)務(wù)面臨的“管理挑戰(zhàn)”同樣不小，很多 Management Team 短期內(nèi)的一個(gè)決定要達(dá)成某個(gè)數(shù)據(jù)指標(biāo)，然后全團(tuán)隊(duì)就會(huì)只盯著一個(gè)數(shù)字 KPI，所有人對(duì)其他 KPI 都置之不理了。

拼多多作為國(guó)內(nèi)頭部的電商公司，核心管理團(tuán)隊(duì)（冬棗、葡萄，當(dāng)然包括阿布和黃崢自己）的調(diào)研、組織和執(zhí)行能力非常強(qiáng)。Temu 的核心管理團(tuán)隊(duì)會(huì)直接參與一線業(yè)務(wù)的調(diào)研，通過(guò)熟人關(guān)系、網(wǎng)絡(luò)，甚至直接參與到倉(cāng)配等環(huán)節(jié)的業(yè)務(wù)現(xiàn)場(chǎng)的資源調(diào)配；管理團(tuán)隊(duì)親自下場(chǎng)，基于充分的一線視野調(diào)查后做出的執(zhí)行決策不僅貼近現(xiàn)實(shí)避免決策失誤，且更加高效提升業(yè)務(wù)執(zhí)行的速度和，降低執(zhí)行層過(guò)多的自行決策的成本。

與之對(duì)應(yīng)的是，類(lèi)似于美團(tuán)數(shù)百上千的商業(yè)分析團(tuán)隊(duì)，充分做好市調(diào)和數(shù)分得出結(jié)論后，交給管理層做出判斷的戰(zhàn)略管理模式，兩種模式?jīng)]有優(yōu)劣但反應(yīng)的公司的風(fēng)格。相反的案例是，Shopee 曾在 2021 年全方位入局全球各個(gè)地區(qū)的跨境電商，從 SEA 干到南美、歐洲，但導(dǎo)致的結(jié)果是 Shopee 核心管理層的寬帶明顯降低，對(duì)很多事情沒(méi)有主動(dòng)思考，無(wú)瑕將每個(gè)國(guó)家的業(yè)務(wù)模式想的很清楚，導(dǎo)致業(yè)務(wù)執(zhí)行層的動(dòng)作也愈發(fā)變形，帶來(lái)的結(jié)果是長(zhǎng)達(dá)2年的巨額虧損和股價(jià)膝蓋斬（mark 未來(lái)我們講講“海外中概股”Shopee）。

多多對(duì)自己要做的跨境電商的目標(biāo)和模式，不僅清晰且堅(jiān)決：在和?Wish 一樣通過(guò)燒錢(qián)買(mǎi)量獲取起盤(pán)海外用戶量的同時(shí)，卻能夠用一種重投入的全托方式去做整個(gè)的物流和供應(yīng)鏈的強(qiáng)管控質(zhì)檢率，來(lái)確保復(fù)雜跨境鏈路的另一端的海外消費(fèi)者購(gòu)物體驗(yàn)。盡管在投入Temu 后的短期內(nèi)帶來(lái)了經(jīng)營(yíng)現(xiàn)金的巨額開(kāi)支，但是好在 PDD 自己并不著眼短期財(cái)報(bào)和股價(jià)的影響（貫徹財(cái)報(bào)開(kāi)盲盒的風(fēng)格突然帶來(lái)了好處，笑），換做其他已上市企業(yè)對(duì)新業(yè)務(wù)帶來(lái)的財(cái)務(wù)壓力和股價(jià)表現(xiàn)是無(wú)法視而不見(jiàn)的。

對(duì) Temu 短中期的巨額投入的充分認(rèn)知，和自上而下的戰(zhàn)略性投入的決斷，讓這項(xiàng)新業(yè)務(wù)能夠果斷投入預(yù)算。換做其他公司，如果只有CEO拍目標(biāo)，而任何中高層都沒(méi)有辦法拍板要做某個(gè)集貨倉(cāng)或物流，或者半年內(nèi)虧掉50億美金的話，只能讓團(tuán)隊(duì)對(duì)新業(yè)務(wù)的目標(biāo)沒(méi)有owner意識(shí)和責(zé)任意識(shí)。從動(dòng)機(jī)的角度，業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)只能做無(wú)足輕重的運(yùn)營(yíng)動(dòng)作，比如都說(shuō)平臺(tái)上的產(chǎn)品質(zhì)量不好，就去加大處罰，本身是要罰 50 美金改口罰 200 美金，平臺(tái)瞬間下個(gè)月有幾千萬(wàn)美金可以入賬，也完成了KPI。但著眼于新業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略定位的話，這些動(dòng)作無(wú)關(guān)痛癢。反觀拼多多對(duì) Temu 的投入敢于從黃崢、阿布拍，往下走，這是區(qū)別于絕大多數(shù)電商平臺(tái)的重要組織優(yōu)勢(shì)。

“成功是一種慣性”：Temu 的核心執(zhí)行團(tuán)隊(duì)不少都是從拼多多主站和多多買(mǎi)菜的團(tuán)隊(duì)調(diào)過(guò)來(lái)的，這些人不僅戰(zhàn)斗力極強(qiáng)且拿到過(guò)成果和階段性戰(zhàn)役的勝利（PDD vs 國(guó)內(nèi)淘天；多多買(mǎi)菜 vs 美團(tuán)優(yōu)選，都取得了階段性的勝利），更是得益于 PDD 內(nèi)部人力資源的調(diào)動(dòng)非常靈活，可以讓“成功是一種慣性”這一理念將勝利的團(tuán)隊(duì)不斷復(fù)用在新的業(yè)務(wù)上。

電商平臺(tái)的 founder 們和管理層通常都精于計(jì)算每一輪投入的產(chǎn)出比，但是小勝難堪大用，很多決策有時(shí)候過(guò)于專(zhuān)注于小周期的投入產(chǎn)出比，而這些小的勝利不足以積累企業(yè)決定性的大勝。Bezos 早期在做亞馬遜FBA時(shí)的巨額投入在其他人看起來(lái)像是一筆非常傻的投資（當(dāng)然Bezos對(duì)AWS十年如一日的投資也是如此），但10年以后，在供給基本充沛，電商平臺(tái)從供給驅(qū)動(dòng)邁向消費(fèi)者體驗(yàn)端的需求驅(qū)動(dòng)的時(shí)候，很多電商陷入停滯甚至負(fù)增長(zhǎng)的時(shí)候，投資人才發(fā)現(xiàn)FBA十年投入帶來(lái)體驗(yàn)提升的重要意義。SheIn 在 2017 年投入供應(yīng)鏈側(cè)改造的時(shí)候，因?yàn)楸砻娴臉I(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)緩慢，而讓很多投資人誤認(rèn)為沒(méi)有發(fā)展前途，而錯(cuò)失掉一個(gè)絕好的投資機(jī)會(huì)。

我們對(duì)一家多邊網(wǎng)絡(luò)的電商平臺(tái)進(jìn)行分析的時(shí)候，首先要回答的問(wèn)題是，公司究竟是為誰(shuí)負(fù)責(zé)，是需求端的C用戶還是供給端的B商家客戶？零售和電商中“多快好省”心智四要素里，省的心智是在PDD/Temu里最容易感知的傾向于消費(fèi)者的選擇，而跨境全托管最大程度上實(shí)現(xiàn)了對(duì)消費(fèi)者體驗(yàn)的強(qiáng)控，本質(zhì)也是體現(xiàn)了對(duì)終端消費(fèi)用戶的傾向。全托管在托履約+托價(jià)中，在商品運(yùn)營(yíng)側(cè)具體可以拆分為核價(jià)、質(zhì)檢、控價(jià)、審核等環(huán)節(jié)，一定程度上保證了貨品的質(zhì)量，本質(zhì)是對(duì)“好”心智的投入，這與“多快好省”又形成了一定的閉環(huán)。

不僅如此，在供給側(cè)，極致的全托管模式也能為其帶來(lái)一波終端供應(yīng)鏈上的增量商家，這波增量商家/工廠在早期天然分散在中國(guó)各大產(chǎn)業(yè)帶和生產(chǎn)結(jié)構(gòu)中，不僅很難聚攏在一起，而且除了低價(jià)和產(chǎn)能，幾乎不具備直接面向電商平臺(tái)和C端用戶的運(yùn)營(yíng)能力，只能通過(guò)低價(jià)分銷(xiāo)實(shí)現(xiàn)商業(yè)化。但是，Temu 托價(jià)+托履約的全托模式，讓這些能力模式欠缺的終端產(chǎn)能供給方，毋需再受能力象限短板的掣肘，投放營(yíng)銷(xiāo)全部交給有巨額預(yù)算+擅長(zhǎng)游戲裂變營(yíng)銷(xiāo)獲客的?Temu，集單履約控時(shí)效同樣全部交給多多，多多憑借巨額的終端單量撬動(dòng)頭程、干線和尾程的服務(wù)商報(bào)價(jià)給到最低且速度更快，商家只需把貨物入到國(guó)內(nèi)集運(yùn)倉(cāng)即可。

當(dāng)一個(gè)賽道擁擠和激烈的時(shí)候，后發(fā)者的機(jī)會(huì)只有“破壞式創(chuàng)”一種選擇，全托管模式正是這個(gè)賽道的一種。黃崢一直在說(shuō)“國(guó)內(nèi)電商競(jìng)爭(zhēng)整個(gè)桌子都是滿的，沒(méi)有位置讓他坐上去，那他只能找到縫隙進(jìn)去。破壞式創(chuàng)新的業(yè)務(wù)邏輯就是打破過(guò)去電商輕資產(chǎn)、重營(yíng)銷(xiāo)的C端運(yùn)營(yíng)的邏輯，在質(zhì)檢、審核、建倉(cāng)、物流等供給側(cè)，做別人沒(méi)有做過(guò)的重構(gòu)并做到極致，這些 action 的內(nèi)核是對(duì)用戶負(fù)責(zé)。其他的跨境平臺(tái)眼睜睜看 Temu 模式的崛起，自己原來(lái)的業(yè)務(wù)模式又很難砍掉，而處于田忌賽馬的兩難境地。

除了增量供給側(cè)增量的招商引入外 Temu 還是撬動(dòng)了一部分存量供給側(cè)的引入，例如 Amazon 的一些商家但是整體占比不大。因?yàn)樯碳覍?duì)新平臺(tái)的認(rèn)知還是沒(méi)有那么高，當(dāng)還沒(méi)有證明你有能力吃起市場(chǎng)份額的時(shí)候，商家自然不愿意投入過(guò)多的精力。但是隨著Temu 逐漸規(guī)模化后，存量商家里未入局的玩家自然開(kāi)始轉(zhuǎn)變態(tài)度。

Temu 會(huì)采取一種“激將”的運(yùn)營(yíng)策略，雖然看起來(lái)內(nèi)卷但是確實(shí)有效。例如，Temu 會(huì)告訴商家競(jìng)品商家的前三名的客單量每月是多少，增長(zhǎng)趨勢(shì)呈爆炸式，這個(gè)時(shí)候一些早期不愿意的進(jìn)來(lái)的商家就懷著一種“賭博”的心態(tài)趕緊入局，撩起了之前一些商家從一種不愿意，到現(xiàn)在又高攀不起的心態(tài)。

多多驅(qū)動(dòng)了中國(guó)電商平臺(tái)從商家心智到用戶心智的更迭？

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用戶和商家，究竟哪個(gè)是平臺(tái)心智中的優(yōu)先選擇？早年阿里起家靠的是中國(guó)供應(yīng)鏈，選擇自然是商家，而誕生在供給相對(duì)充裕和履約體驗(yàn)完善的2014年的拼多多，選擇了用戶為先，多多的七天無(wú)理由退貨和僅退款都是具有強(qiáng)烈用戶傾向的運(yùn)營(yíng)選擇。但是自從 2023 年 PDD 多次交付的季報(bào)我們看到其國(guó)內(nèi)利潤(rùn)不斷提升，市值更是屢次超越 BABA，都趨勢(shì)各家其他平臺(tái)都重新轉(zhuǎn)向低價(jià)心智和強(qiáng)調(diào)用戶第一，例如，BABA 最近一改常態(tài)開(kāi)始各種重視用戶體驗(yàn)的策略，如大力推廣的?88VIP消費(fèi)者會(huì)員體系、送貨上門(mén)等，從吳媽和蔡崇信的致股東的信也能看得到明確的戰(zhàn)略立腳。但是戰(zhàn)略的完全模仿也是不可取的，平臺(tái)起盤(pán)的姿態(tài)和被動(dòng)競(jìng)爭(zhēng)需要調(diào)整的姿態(tài)，是處于左右互搏的狀態(tài)的。原有業(yè)務(wù)放不開(kāi)，現(xiàn)有的抓不住，總之不能像對(duì)手一樣舍命狂奔。

關(guān)于低價(jià)，今天平臺(tái)呈現(xiàn)的貨盤(pán)其實(shí)是平臺(tái)和商家的互相選擇結(jié)果：拼多多客單價(jià)30以下的訂單，占了60%以上，京東和阿里占比為20-30%，平臺(tái)現(xiàn)階段更重要的不是以己之短搏人之長(zhǎng)，而是以什么樣的姿態(tài)在廝殺的圓桌上卡位，在長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)中構(gòu)建自己的不敗壁壘。

在2005-2015年期間，互聯(lián)網(wǎng)是電商平臺(tái)的曠野，奔向哪里都是成功，各家平臺(tái)無(wú)論怎么玩兒，這臺(tái)商業(yè)化機(jī)器的 ROI 都很高，是相對(duì)自由散漫的“游擊戰(zhàn)時(shí)期”；但是到了多多成立的 2014 年前后，輕松套利的空間、花樣百出的經(jīng)營(yíng)模式早就被 BABA、JD、VIPS和美團(tuán)等結(jié)實(shí)卡位，剩下的只有拼資源消耗和戰(zhàn)略“艱難的陣地戰(zhàn)”。多多只能用“掀桌子”的創(chuàng)新，“把資本主義倒過(guò)來(lái)”，從黃崢的頭腦到業(yè)務(wù)軀干的高度統(tǒng)一加高效執(zhí)行，以大兵團(tuán)作戰(zhàn)軍紀(jì)嚴(yán)格執(zhí)行的姿態(tài)，把運(yùn)營(yíng)和生態(tài)伙伴push到極致，才能卡出生存之地。只是黃崢恐怕也沒(méi)想到原來(lái)“帝國(guó)的裂縫”如此之大，僅目前就高達(dá)2000億美金（微笑）

按照各家平臺(tái)管理層的能力畫(huà)像以及經(jīng)驗(yàn)，可以推斷大家想清楚一些共性的戰(zhàn)略手段并不是很難，但是關(guān)鍵在于在執(zhí)行的過(guò)程和資源限制，各方面的平衡等一系列瑣碎的動(dòng)作，綜合在一起產(chǎn)生理想結(jié)果就很困難，比如犧牲公司一段時(shí)間股價(jià)來(lái)搭建某些基礎(chǔ)建設(shè)，這都需要高層有果決的判斷和決心加中層迅速的執(zhí)行。

此外還有電商核心管理層的注意力帶寬和判斷的問(wèn)題，其實(shí)很多平臺(tái)一號(hào)位或者是高管，在進(jìn)入到一個(gè)新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域之后，對(duì)很多國(guó)家和市場(chǎng)其實(shí)也都沒(méi)有那么的了解。那他們是怎么樣能夠保證對(duì)市場(chǎng)的體感，同時(shí)又能夠確保這個(gè)策略能夠執(zhí)行下去的？張一鳴曾說(shuō)：“一個(gè)人對(duì)于一件事情的認(rèn)知，其實(shí)就是他在這個(gè)世界上最大的競(jìng)爭(zhēng)力?！焙诵膱F(tuán)隊(duì)要把問(wèn)題想透，就是最大的競(jìng)爭(zhēng)力，一通百通，剩下的只是同一個(gè)模式適配不同國(guó)家區(qū)域的問(wèn)題。另外，當(dāng)平臺(tái)達(dá)成自己的目標(biāo)的過(guò)程中，要?jiǎng)討B(tài)適應(yīng)不同市場(chǎng)格局和要素的變化，而在這個(gè)過(guò)程中需要團(tuán)隊(duì)有足夠的韌勁和戰(zhàn)斗力。

多多團(tuán)隊(duì)的兩個(gè)業(yè)務(wù)邏輯的很有代表性：第一個(gè)是“跑太快不是好事”，可能會(huì)缺乏對(duì)業(yè)務(wù)本質(zhì)的思考。通常我們認(rèn)為高速增長(zhǎng)的互聯(lián)網(wǎng)電商業(yè)務(wù)應(yīng)該先跑起來(lái)再說(shuō)，跑起來(lái)后是可以迭代，事實(shí)上，當(dāng)業(yè)務(wù)真正跑起來(lái)后，里面的各種問(wèn)題可能就已經(jīng)導(dǎo)致業(yè)務(wù)動(dòng)作和目標(biāo)不再對(duì)齊，這時(shí)根本沒(méi)有足夠的時(shí)間思考事情的本質(zhì)是什么。第二是堅(jiān)持“試對(duì)的邏輯”，換言之就是“根據(jù)自己的團(tuán)隊(duì)，根據(jù)自己的行業(yè)，根據(jù)自己的業(yè)務(wù)，要去找到最關(guān)鍵的路徑，在做的過(guò)程中求責(zé)于己，再不斷地去做迭代，這樣前期的大量投入在長(zhǎng)期看都會(huì)被拉平”。

長(zhǎng)期看，要做一家全球化的電商，本地一定會(huì)占大頭，跨境只是一種補(bǔ)充。對(duì)于想要吃到主流消費(fèi)者錢(qián)包預(yù)算份額的拼多多來(lái)說(shuō)，對(duì)配送時(shí)間的把握是必不可少的，如果超過(guò)7天配送就是硬傷，這就決定了跨境只能是邊緣角色，海外的本地備貨是終局。另外在跨境的復(fù)雜鏈路上，平臺(tái)不可避免地要面臨多樣復(fù)雜的地緣政治等外部性風(fēng)險(xiǎn)的影響，如一些國(guó)家的貿(mào)易摩擦、關(guān)稅壁壘等，大家都會(huì)遇到的問(wèn)題，半托管可以降低一程度上風(fēng)險(xiǎn)。從半托業(yè)務(wù)模式本身抽出視角來(lái)，Temu的終極目標(biāo)不是想要將“跨境”做到多大規(guī)模，而是想要做成一個(gè)真正的全球電商。

對(duì)比 Amazon，當(dāng)年也是從北美本地做本國(guó)電商起盤(pán)，再到跨境延伸國(guó)家地域，最后實(shí)現(xiàn)海外的本地的這樣一個(gè)過(guò)程。這個(gè)鏈路不僅正確，且從消費(fèi)者的體驗(yàn)角度也是不可逆的，當(dāng)下 Temu 等跨境平臺(tái)的發(fā)展也是如此。目前我們當(dāng)下做跨境電商，短期來(lái)講是解決供應(yīng)問(wèn)題，本質(zhì)上其實(shí)是套利，但長(zhǎng)期來(lái)講會(huì)向極致的用戶體驗(yàn)回歸。大約在七八年前，國(guó)內(nèi)火過(guò)一波進(jìn)口電商，包括考拉、洋碼頭、豌豆公主等等，當(dāng)時(shí)套的其實(shí)是海外的商品品質(zhì)比國(guó)內(nèi)的商品會(huì)有更好之間的利差。但這個(gè)生意隨著國(guó)內(nèi)供應(yīng)鏈不斷的完善和品牌的多元化的背景下，這個(gè)賽道在跨境業(yè)務(wù)中體量已經(jīng)相對(duì)較小。

現(xiàn)階段跨境電商的主要矛盾體現(xiàn)在用戶體驗(yàn)端，而不是平臺(tái)供給端，因?yàn)橄M(fèi)者的選項(xiàng)也足夠多。今天去問(wèn)中國(guó)的大部分跨境電商商家，要他們選一個(gè)清貨渠道，至少一半以上會(huì)選 Temu，這時(shí)候清貨渠道就一定是多多，這件事就直接幫助 Temu 在供給側(cè)清貨上維持第一位的心智。新事物的發(fā)展總會(huì)經(jīng)歷一段曲折的過(guò)程，目前半托管模式還是在起步階段，盡管現(xiàn)階段商家的主流跨境平臺(tái)選擇還是亞馬遜，但當(dāng)未來(lái)?Temu 的履約速度、用戶體驗(yàn)和復(fù)購(gòu)率等得到提高的時(shí)候，商家沒(méi)有理由不會(huì)加大對(duì)Temu的擁抱。

Temu出海所選擇的地點(diǎn)與一些國(guó)內(nèi)電商平臺(tái)完全不同，像是Shopee就選擇再東南亞，而Temu卻選擇北美作為洗盤(pán)第一步，這個(gè)看似更難的路徑。

其實(shí)像這種類(lèi)似的還有很多：JollyChic 執(zhí)御突然要去做沙特市場(chǎng)，是因?yàn)槔詈Ｑ嗟膱F(tuán)隊(duì)當(dāng)時(shí)發(fā)現(xiàn)對(duì)歐美市場(chǎng)投入的 ROI 越來(lái)越低，壓力很大；通過(guò)去全球好幾個(gè)地方，調(diào)研和測(cè)試了一番，發(fā)現(xiàn)這個(gè)沙特市場(chǎng)不錯(cuò)。事實(shí)上當(dāng)時(shí)對(duì)中東市場(chǎng)做調(diào)研的不止執(zhí)御一家，但是它們會(huì)覺(jué)得那個(gè)市場(chǎng)太過(guò)于封閉，中國(guó)這些花里胡哨的商品在那邊會(huì)賣(mài)不動(dòng)。然而當(dāng)年執(zhí)御做了很多一手調(diào)研，有了充分的一線真實(shí)認(rèn)知，還是就決定要做。另外一個(gè)例子是反面的，Shopee 在擴(kuò)張地域之時(shí)，對(duì)拉美、歐洲、印度都做過(guò)調(diào)研，同時(shí)也想做美國(guó)市場(chǎng)，但在內(nèi)部還沒(méi)有做仔細(xì)調(diào)研的情況下就有人把這個(gè)事情拍掉了，表示亞馬遜太強(qiáng)了，Shopee不可能去跟它去競(jìng)爭(zhēng)，也喪失了和 Temu 在北美市場(chǎng)逐鹿的機(jī)會(huì)。

美國(guó)作為一個(gè)統(tǒng)一的大市場(chǎng)，對(duì)于這些不會(huì)沖擊科技和金融的行業(yè)相對(duì)放開(kāi)，盡管中間也會(huì)存在政治風(fēng)險(xiǎn)、貿(mào)易摩擦、關(guān)稅等問(wèn)題。但北美市場(chǎng)的機(jī)會(huì)面顯著高于風(fēng)險(xiǎn)面，Temu 的團(tuán)隊(duì)對(duì)此是有充分判斷的。

東南亞本地跨境電商龍頭 Shopee 跟 Temu 的貨盤(pán)、產(chǎn)業(yè)帶格局重疊較高，而且 Shopee 更加貼近 SEA 的本地化，對(duì)于 Temu 來(lái)說(shuō)直接去東南亞起盤(pán)在路徑上很難一步到位做出聲量和展現(xiàn)明顯的突出優(yōu)勢(shì)。盡管?Shopee 沒(méi)有強(qiáng)的質(zhì)檢，但是他們很早就在國(guó)內(nèi)做集貨，讓賣(mài)家把產(chǎn)生的訂單的一些庫(kù)存直接提前備到集貨倉(cāng)。多多團(tuán)隊(duì)在看到Shopee 對(duì)履約的策略以及中國(guó)產(chǎn)業(yè)帶的挖掘上和自己重合度過(guò)高后，也驅(qū)動(dòng)他們沒(méi)有選擇 SEA 作為第一市場(chǎng)。而 Temu 首選的美國(guó)市場(chǎng)存在的玩家，eBay、Wish 等都是做輕運(yùn)營(yíng)模式，對(duì)比之下，Temu 做履約側(cè)對(duì)物流倉(cāng)配的重投入，則形成了差異化的身位。

與此同時(shí)，Temu?先在北美起盤(pán)，在向下滲透的時(shí)候會(huì)更有空間，這點(diǎn)和品牌的玩法類(lèi)似：中國(guó)品牌去意大利、法國(guó)注冊(cè)一個(gè)新品牌或者收購(gòu)一個(gè)新品牌，然后從上到下的輻射消費(fèi)者。最后，拼多多作為一個(gè)美股上市公司，而且東南亞的體量跟存量的中國(guó)業(yè)務(wù)相比，以及潛在美國(guó) TAM 相比都不夠大。盡管如此，據(jù)稱?Temu 已經(jīng)在東南亞買(mǎi)一些App 的預(yù)裝，此外，Temu 的背后的預(yù)算也遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于 Shopee ，未來(lái)2家東南亞的競(jìng)爭(zhēng)值得一看。

Temu

客群的分層和適配，盡管拼多多的選品處于中低端，除了百億補(bǔ)貼外，其他的商品的質(zhì)量并不高，但是多多的核心關(guān)鍵詞在于“適配”，讓用戶不能說(shuō)使用拼多多的群體都是窮人，這個(gè)邏輯是錯(cuò)誤的。同時(shí)，多多的白牌低價(jià)生意是其他平臺(tái)不敢做的，做了就會(huì)被說(shuō)賣(mài)質(zhì)量很差的貨，邏輯也是跟進(jìn)白牌低價(jià)的平臺(tái)，不會(huì)按照“用戶分層”的邏輯定位平臺(tái)和匹配用戶。同時(shí)進(jìn)入和多多一樣的模式，會(huì)讓其他平臺(tái)本來(lái)掙錢(qián)的生意受到影響，例如，抖音很難放下身段去全面沖多多的貨盤(pán)，因?yàn)槎兑艉诵牡钠脚_(tái)消費(fèi)群體是品牌。

Shopee 在面對(duì) Temu 和 TikTok 的競(jìng)爭(zhēng)時(shí)候，調(diào)整的動(dòng)作主要體現(xiàn)在：用戶體驗(yàn)的提升，尤其是物流體驗(yàn)，現(xiàn)在也在做五日達(dá)（“5 Day Delivery”）；在模式上，Shopee 可以防守，但不能主攻：Shopee 2023年下半年在直播方面的投入是十分大的，大部分的補(bǔ)貼都給了直播，這件事情本身在市場(chǎng)上有爭(zhēng)議的，沒(méi)必要拿自己的弱項(xiàng)去打別人強(qiáng)項(xiàng)，我們相信這更像是一種防御。最后，Shopee 的關(guān)鍵心智也是“低價(jià)”，而在本地化的優(yōu)勢(shì)上，Shopee的優(yōu)勢(shì)在于先發(fā)優(yōu)勢(shì)和在東南亞市場(chǎng)上的深耕，這一時(shí)半會(huì)Temu本地化的優(yōu)勢(shì)和政府之間的關(guān)系是取代不了的。

TikTok?在近半年來(lái)，take rate 的提升還是做的非常的明顯的。據(jù)了解，很多當(dāng)?shù)氐馁u(mài)家之前付大概1%的客單費(fèi)，現(xiàn)在都已經(jīng)升到了6.5%附近。不過(guò)這并非是想短期看到市場(chǎng)份額等一些指標(biāo)的改善，更像是測(cè)試市場(chǎng)的一個(gè)底線。因?yàn)樵缙诘臅r(shí)候，它做過(guò)類(lèi)似的動(dòng)作，來(lái)測(cè)試市場(chǎng)究竟要燒多少錢(qián)，ROI 的指標(biāo)究竟如何算。TikTok 內(nèi)部做了一些KPI的調(diào)整，讓大家在投入的時(shí)候保證要么不燒錢(qián)，要么這個(gè)錢(qián)燒少一點(diǎn)，盡管沒(méi)有證據(jù)說(shuō)明 TikTok 會(huì)放棄東南亞市場(chǎng)，但是他們內(nèi)部對(duì)東南亞的增長(zhǎng)可能沒(méi)有太多的預(yù)期。

過(guò)去幾個(gè)月，TikTok 的大盤(pán)上的數(shù)字比較穩(wěn)，沒(méi)有很大的增長(zhǎng)。TikTok 跟國(guó)內(nèi)一樣，具有絕對(duì)流量?jī)?yōu)勢(shì)，作為上游的內(nèi)容形態(tài)，原來(lái)可以認(rèn)為客戶是廣告主，大家都來(lái)這投廣告，現(xiàn)在我自己干了，增長(zhǎng)是迅速的。不過(guò)海外的發(fā)展 TikTok 面臨的考驗(yàn)會(huì)更多，整個(gè)發(fā)展決策會(huì)更加的猶豫。否則會(huì)被會(huì)被抓到許多政治把柄，品控、審核等方面自然會(huì)更嚴(yán)苛。

在東南亞市場(chǎng)，TikTok?目前的貨架電商的貨盤(pán)增量與Shopee還是有很高的重合度。TikTok?目前究竟是自己做上游流量吃廣告費(fèi)就好，還是堅(jiān)持電商變現(xiàn)，暫時(shí)沒(méi)有定論。因?yàn)闆](méi)有平臺(tái)可以做全，這里面長(zhǎng)期來(lái)看存在不確定性。

總之，每個(gè)APP都會(huì)有自己的心智，守好自己的心智；總歸會(huì)回到自己的主陣地；團(tuán)結(jié)該團(tuán)結(jié)的力量。