產(chǎn)品定位極其重要，能決定產(chǎn)品的生死。只有清晰的產(chǎn)品認(rèn)知，才能做出正確的定位，通過定位尋找精準(zhǔn)人群，根據(jù)人群制作差異化詳情頁(yè)，同時(shí)制作對(duì)應(yīng)的推廣計(jì)劃，才能更低成本的打爆產(chǎn)品。

當(dāng)小團(tuán)隊(duì)發(fā)展到各個(gè)位置都有細(xì)分崗位時(shí)，管理者過分梳理崗位職責(zé)，很容易陷入為了管理而管理的誤區(qū)中。

管理的核心應(yīng)當(dāng)是如何把事情做好，過分梳理崗位職責(zé)，短期看有助于提高整體效率，但從人性角度分析，并不利于目標(biāo)達(dá)成。

當(dāng)每個(gè)人都只關(guān)注個(gè)人的崗位職責(zé)時(shí)，執(zhí)行過程中不得不推卸責(zé)任，逐漸沒有了主動(dòng)推進(jìn)項(xiàng)目進(jìn)度的熱情。

為了避免這種情況，我們?cè)谑崂砹鞒毯蛵徫换A(chǔ)職責(zé)之后的，每次跟進(jìn)和復(fù)盤會(huì)議，不應(yīng)當(dāng)過分的對(duì)某個(gè)崗位追責(zé)，不應(yīng)當(dāng)打壓主動(dòng)推進(jìn)項(xiàng)目的想法和行為。讓每個(gè)人都清晰地理解長(zhǎng)期的方向和短期的目標(biāo)，讓人推著事情走。

為什么中國(guó)企業(yè)，以華為為代表的公司能在美國(guó)的封鎖下突破高端半導(dǎo)體設(shè)計(jì)和制造，而日本不能，我想有兩個(gè)原因。

1. 封鎖時(shí)間節(jié)點(diǎn)晚了，現(xiàn)在國(guó)內(nèi)半導(dǎo)體行業(yè)的高等教育和公司并沒有極度匱乏和落后，只是無法在半導(dǎo)體全球市場(chǎng)拿到足夠的份額，導(dǎo)致普通民眾并不了解這些人才和公司。

2. 國(guó)內(nèi)單一市場(chǎng)容量大，僅大陸市場(chǎng)的高端半導(dǎo)體需求就足以撐起整個(gè)半導(dǎo)體行業(yè)的上下游企業(yè)。因此在封鎖之下，國(guó)內(nèi)半導(dǎo)體企業(yè)間接獲得了更多的訂單。在此基礎(chǔ)上，半導(dǎo)體公司推動(dòng)了國(guó)內(nèi)半導(dǎo)體從業(yè)者的薪資水平，物質(zhì)報(bào)酬是一切的基礎(chǔ)。有了高薪的行業(yè)和正向發(fā)展的企業(yè)，半導(dǎo)體的高等教育必定迎來更多的投入和人才，這些都是未來10年國(guó)內(nèi)半導(dǎo)體行業(yè)的基石。

我想10年后，我們終于能喊出，“輕舟已過萬重山”了吧。

在第一視角的前進(jìn)的道路上，每個(gè)路人都承擔(dān)著不同的角色，有幫助你的人，有阻礙你的人，有看似幫忙卻阻礙你前進(jìn)的人，更多的是與你無任何交集的人。但我們能因?yàn)楦黝惾擞绊懽约呵斑M(jìn)的腳步嗎？顯然不能，因此我們始終要向內(nèi)求解，不斥責(zé)，不動(dòng)怒，朝著最初前進(jìn)的目標(biāo)穩(wěn)步行進(jìn)。

品牌打造流程：

首先要確定產(chǎn)品的差異點(diǎn)和優(yōu)勢(shì)，圍繞產(chǎn)品的核心優(yōu)勢(shì)創(chuàng)造概念，比如安全概念，家庭概念，情感概念，或兩者相結(jié)合的概念。

然后尋找產(chǎn)品的精準(zhǔn)用戶，俘獲第一批產(chǎn)品的忠實(shí)用戶。

最后根據(jù)各大社會(huì)熱點(diǎn)，甚至創(chuàng)造熱點(diǎn)，逐步提高品牌曝光度，拔高品牌形象。

生氣的底層原因，都是個(gè)人潛意識(shí)狀態(tài)下用自己的價(jià)值觀和習(xí)慣預(yù)設(shè)了對(duì)方的行為，而對(duì)方在你的標(biāo)準(zhǔn)里并不達(dá)標(biāo)。這忽略了每個(gè)人作為個(gè)體的獨(dú)特性。

沒有人能高效率的并行學(xué)習(xí)或工作，最高效的方式是在一段時(shí)間內(nèi)專注于完成或?qū)W習(xí)某一件事，然后進(jìn)行下一項(xiàng)。

初生牛犢不怕虎，是因?yàn)椴蛔R(shí)虎，是無知的表現(xiàn)，不是無畏。

在這個(gè)不確定的世界中，已知的好壞都只是暫時(shí)的。

主動(dòng)爭(zhēng)取權(quán)益，懂得作出妥協(xié)。