從“中國制造”邁向“中國智造”，中國正在以日益強大的軟實力參與全球化競爭。尤其在軟件領(lǐng)域，AI/SaaS產(chǎn)品正在成為出海新勢力。在這一過程中，SaaS與AI產(chǎn)品該如何邁向全球市場？除了傳統(tǒng)的廣告、SEO之外，為什么說合作伙伴營銷正逐步成為推動SaaS與AI企業(yè)邁向全球市場的破局之道？

在本次直播分享中，我們邀請到了Linkloud聯(lián)合創(chuàng)始人覲開，一起圍繞AI/SaaS企業(yè)如何抓住出海增長紅利的話題進行深度對話。

由于篇幅限制，本期直播回顧將分為上下兩部分推送。第一部分主要圍繞AI/SaaS全球各大市場的特點以及市場策略，第二部分聚焦合作伙伴營銷在AI/SaaS的應(yīng)用以及行業(yè)的發(fā)展趨勢。

關(guān)于Linkloud

Linkloud是一個專注于軟件出海的中文社區(qū)，聚集了來自全球各地的華人從業(yè)者。正如覲開所說：“過去我們講‘出?！?，但現(xiàn)在其實是‘全球化’——越來越多華人團隊在全球?qū)ふ覚C會，美國的團隊希望在中國建團隊，日本的團隊也想進美國。Linkloud想做的是一個幫大家解決信息差與資源差的軟件全球化社區(qū)。”

主持人：

John Huang impact.com大中華區(qū)高級市場總監(jiān)???

分享嘉賓：

覲開 Linkloud聯(lián)合創(chuàng)始人

市場選擇，選擇市場

John：以前我們說中國制造，是Made in China?，F(xiàn)在可能是“智慧”的智造，我們開始有能力反哺全球化。在這么多企業(yè)看準(zhǔn)AIGC或者SaaS出海的時候，他們第一站和第二站都選哪兒？不同的市場有什么特征？

覲開：這是個老生常談的話題——出海去哪里？海外各個市場不一樣，大家基礎(chǔ)不一樣，選擇自然也不一樣。在我們的視角下，第一優(yōu)先級還是去美國市場。

這個也比較好理解。美國市場從客戶質(zhì)量、市場規(guī)模、整體體量以及市場集中度來講都是最好的，沒有之一。所以我認(rèn)為每一個軟件公司或者SaaS公司，想獲得足夠多的增長空間，美國市場是一定要去打的。

反過來講，美國競爭也很激烈。那里有優(yōu)秀的競爭對手，也有很成熟的方法論，可以把你的產(chǎn)品和團隊打磨得很好。而且美國是海外市場標(biāo)準(zhǔn)的制定者，把美國市場打完了，再去其他地方是降維打擊。

第二個我們比較專注的是日本市場。這是一個相對反直覺的事情，大家第一反應(yīng)會覺得日本市場比較小，但這要取決于你怎么看。跟大家分享幾個日本市場給我們帶來“正反饋”的事情：

第一，日本是一個相對長情的市場。日本客戶的付費能力和付費意愿粘性非常強，就我們看到的案例來說，很多哪怕是服務(wù)SMB（中小企業(yè)）這樣的SaaS公司都能拿到99%甚至更高的續(xù)約率。這也促成了不少日本50%以上凈利潤率的大型IT公司。

第二，從物理層面上看也是有優(yōu)勢的。什么意思？日本是一個高度集中的市場，大約三分之一的GDP，四分之一的人口，五分之三的大客戶都集中在東京這個城市。雖然日本整個市場好像不大，但是把東京單拎出來就是一個超級大的目標(biāo)市場。

還有一個很重要的點就是離中國也近，無論是出差還是溝通，大家的摩擦成本會低很多，這也是我們愿意花時間在日本的一個很重要的原因。

我們之前也看過東南亞、中東、歐洲等地，但各有短板。

東南亞市場的優(yōu)勢是我們可以“降維打擊”，而且沒有時差。但相對來講，它的數(shù)字化程度和貨幣化水平都比較低。如果是做ToC的產(chǎn)品，比如游戲、直播或者線下奶茶店，我覺得東南亞市場是一個非常好的新興市場。但如果做SaaS，尤其是做B端，我認(rèn)為它的商業(yè)化價值會顯得薄一些，況且它是一個非常碎片化的市場，每個國家之間的差異非常大。

歐洲也是一個比較碎片化的市場，就個別地區(qū)像英國、德國還可以。但既然打英語市場，那不如集中火力做北美。

中東更偏向ToG，或者面向當(dāng)?shù)氐囊恍┐笃髽I(yè)、大家族。這些機會需要很長的周期和資源。對于初創(chuàng)團隊來講，不一定是最優(yōu)的選擇。

比如我們Linkloud也是初創(chuàng)企業(yè)，所以我們會把主要精力放在美國和日本，把這兩個市場做好就足夠了。

John：所以美國跟日本是你們認(rèn)為優(yōu)先級最高的市場。是不是因為在AIGC和SaaS這些與效率、管理強相關(guān)的領(lǐng)域，這兩個市場的企業(yè)成熟度更高，對高效的管理工具的需求也更強？

覲開：一個好的SaaS或者AI市場，它一定得具備兩個條件：

第一，企業(yè)得有錢，有錢才有IT預(yù)算。

第二，它的人力成本，或者說招聘成本得足夠高。

這兩件事情在美國和日本都好理解：美國屬于有很多人才，但是人很貴，招起來很費勁。日本屬于人才的價格其實并沒有比國內(nèi)貴多少，但是因為缺人，所以招起來也很費勁。

這會導(dǎo)致一個問題：如果我們都靠“人”去解決問題，那意味著摩擦的成本會非常高。所以大家知道不能依靠人來解決，而是靠系統(tǒng)、靠工具，或者是外包這類方式。也正因為如此，像SaaS這種“軟件即服務(wù)”的模式，在這兩個市場才有足夠大的土壤。

John：你剛才提到的“高”或者“低”，它的參照點在哪兒？

覲開：我來講一下我們的經(jīng)驗數(shù)據(jù)，以客單價舉例。

相同的類型的產(chǎn)品，如果國內(nèi)的價格是1，那么在日本大概是3-5倍，在美國是6-7倍，中間差個匯率。這還僅僅是從一個客單價角度來看。

從續(xù)約率角度來看，尤其是SMB市場的續(xù)約率。美國和日本的SMB市場是真實存在的，很多公司只做SMB市場都可以跑出很大的體量。

但是這個事情放在國內(nèi)就會有一些挑戰(zhàn)。尤其小企業(yè)的生命周期相對會短一點，支付能力和付費意愿也會相對較弱，畢竟生存壓力也大。

John：99%的續(xù)約率聽上去很誘人，這是不是也意味著日本市場準(zhǔn)入的門檻比較高？

覲開：沒錯。我們剛才講的是日本市場“好”的一面，但從另一面來看，它的門檻很高，市場也很保守。

他們更換供應(yīng)商是很謹(jǐn)慎的，不是說你的產(chǎn)品比舊產(chǎn)品更好用，更現(xiàn)代化，就把它換掉。當(dāng)貼近這個市場去看的時候，你會發(fā)現(xiàn)它的IT很差，很多公司還在用20年前的產(chǎn)品，但是他們不會輕易換掉。尤其是針對B端用戶，你需要花很多的時間去建立跟客戶之間的信任。

反過來講AI給我們帶來了機會。在日本市場，做存量替代很難，但做增量需求是有機會的。因為新技術(shù)下產(chǎn)生的新需求，大家是站在同一起跑線的，甚至我們具備更多的優(yōu)勢。第一日本缺AI人才，這方面的人才主要聚集在中美。第二是缺數(shù)據(jù)，因為日本本土互聯(lián)網(wǎng)廠商很少。第三是缺算力，基礎(chǔ)建設(shè)比較弱。

今年年初我也去當(dāng)?shù)剞D(zhuǎn)了一下，我問他們DeepSeek對你們有什么影響嗎？很多業(yè)界人士，尤其是學(xué)術(shù)界的人表現(xiàn)得很興奮，過去他們認(rèn)為這個技術(shù)掌握在美國人手上，DeepSeek的出現(xiàn)讓他們對大模型去魅了。

再加上軟銀與OpenAI推進的“星際之門”（The Stargate Project）計劃，也開始讓很多日本大企業(yè)產(chǎn)生一些風(fēng)暴情緒。所以，我認(rèn)為這是一個很好的機會，去用新的技術(shù)解決新的問題。

John：那您認(rèn)為開拓日本市場，需要多久能夠看到效果？

覲開：對企業(yè)級客戶來說，我認(rèn)為單客戶的BD周期至少需要6-9個月。從落地到跑順?biāo)协h(huán)節(jié)，2-3年都算快的。

在日本開拓市場需要細(xì)水長流，需要“早動身”，同時也需要”降低預(yù)期“。日本是終身雇傭制，快速試錯是有成本的。如果一開始就招募大批人馬，并且希望半年內(nèi)出結(jié)果，你會很焦慮。相反，我們看到很多的例子是前期大概只有一兩個人慢慢做，然后一點一點地打磨產(chǎn)品和積累當(dāng)?shù)氐馁Y源，慢慢都有不錯的效果。

John：我們剛剛聊了日本的SaaS和AI的市場。我們回到大環(huán)境來看，全球是什么情況？中國企業(yè)處在什么生態(tài)位？

覲開：我覺得AI團隊在全球，尤其在美國市場，有兩個大趨勢非常有意思。

第一，很多初創(chuàng)公司的規(guī)模越來越小了。以前做軟件需要團隊配合，現(xiàn)在一個獨立開發(fā)者就可以借助AI工具做出還不錯的產(chǎn)品了。很多增量很快的公司也是如此，比如Chatbase，營收規(guī)模差不多500萬美金 ，團隊規(guī)模卻只有11個人；OpenArt不到十人的團隊能夠支撐千萬美金規(guī)模的營收；還有我最近研究的Gamma，它在用戶1000萬的時候團隊只有12個人。

這是一個讓人振奮的趨勢。

第二，AI 需要“做小做垂”。這有點反直覺，我舉個例子，比如說最近GPT-4o生成“吉卜力風(fēng)格”圖像的效果特別好，引發(fā)了熱議。很多人第一反應(yīng)是這些生圖的工具完蛋了，但實際情況什么？我們發(fā)現(xiàn)大部分跟這個功能相關(guān)的產(chǎn)品的搜索都爆了。

本質(zhì)上這是一個好的feature，但并不代表它是個好的產(chǎn)品，尤其在美國市場，我覺得哪怕這個產(chǎn)品的UI做得好看，也是一個非常重要的feature。你在某個細(xì)分場景幫用戶做好了，他們就愿意為你買單，你跟用戶貼得更近，你的產(chǎn)品就更貼合他的需求。前兩年大家都在說套殼有什么壁壘，但其實套殼公司都在悄悄摸摸地增長。

但是反過來講，很多企業(yè)級的產(chǎn)品，總體上我們觀察到的大頭還是IT軟件。以美國市場為例，美國大企業(yè)的CIO們只是把手里的IT預(yù)算拿了一部分放到AI里面而已，它在本質(zhì)上是沒有變，因為相對來講企業(yè)還是偏保守的，它不能去承受一些很核心的風(fēng)險。

我們看到的在企業(yè)級產(chǎn)品中滲透比較快的，都是已經(jīng)有客戶基礎(chǔ)的。比如像微軟、Salesforce、ServiceNow的AI板塊增速很快，他們已經(jīng)擁有客戶的數(shù)據(jù)、資源、workflow，能夠快速幫客戶搭建與應(yīng)用。所以我覺得對出海企業(yè)來講，在美國市場可能PLG（Product-Led Growth，產(chǎn)品驅(qū)動增長）的機會會多一點。

John：那么我們GTM（Go-To-Market）怎么做，有哪些vertical需要注意的點？

覲開：首先go-to-market是一個很綜合性的問題，回答這個問題之前大家想清楚你的目標(biāo)客戶是誰，再去做go-to-market戰(zhàn)略才是一個正確的因果。

從大的策略上，我們可以分PLG、SLG（Sales-Led Growth，銷售驅(qū)動增長），就是自下而上的產(chǎn)品驅(qū)動增長和自上而下的銷售驅(qū)動增長，這里面本質(zhì)上沒有對錯。

第一，從ICP（Ideal Customer Profile）用戶視角，究竟產(chǎn)品是取悅終端用戶的，還是取悅管理者的，這是個核心問題。取悅的是管理者，比如像一些BI產(chǎn)品，領(lǐng)導(dǎo)需要一些CRM產(chǎn)品管理型的，一定是top-down的銷售驅(qū)動去打。有一些工具型、效率型的產(chǎn)品，是賦能終端用戶的，那一定是PLG的產(chǎn)品。

第二，從周期的視角來看，經(jīng)濟有大小周期，比如前兩年美聯(lián)儲發(fā)錢，市場上面有熱錢很多，大家會發(fā)現(xiàn)PLG的公司跑得很快，因為小公司錢多了，相對來講小老板他既是終端用戶也是決策人，這是上行周期。

那現(xiàn)在是一個相對比較冷的周期市場，美債利率高，市場上錢少，那SMB公司就會收斂自己的預(yù)算。所以相對來講，PLG的阻力會大一點，因為大企業(yè)整體抗周期能力比較強，它的IT預(yù)算比較穩(wěn)定。所以會發(fā)現(xiàn)SLG產(chǎn)品的受影響的概率會小一些，所以它一定是不同周期里面去選的。

第三個維度是從市場來看，比如美國和日本。美國用戶比較知道自己想要什么東西，自己動手能力比較強，而且有大量的SMB市場是能夠self serve去跑的。所以美國是一個相對PLG能跑得很順的一個市場。那日本的市場終端用戶的預(yù)算和決策權(quán)會弱很多，同時用戶對服務(wù)和銷售依賴會強一點，自己動手能力會差一點。

所以PLG的難度會比較大，但是日本客戶有很多方式去觸達，有很多渠道。所以相對來講，一旦拿下一個大客戶會持續(xù)的跟你去做，所以日本反而我覺得SLG會比較合適。

所以很多事情要case by case來看，這里面沒有對錯，而且經(jīng)常你會發(fā)現(xiàn)一個賽道同時會有PLG和SLG去做，都做的挺大的，所以這是一個很立體的話題。

關(guān)于用戶和渠道，

學(xué)習(xí)反直覺思考。

John：反過來從用戶視角看，企業(yè)怎么去跟用戶做互動、陪教育，以及通過用戶的哪些習(xí)慣會影響企業(yè)的策略？

覲開：除去正經(jīng)發(fā)問卷、接頭采訪這些我們都比較熟的，我講兩個可能咱們接觸比較少的方法。

第一是Notion。我最早去研究Notion的時候，是對它的ambassador體系（品牌大使體系）非常感興趣，這是個很神奇的體系。ambassador是什么？它不是聯(lián)盟營銷，不付錢，也不分紅，是有一批鐵桿粉絲到處去幫他做宣傳，可以叫“自來水”，但品牌是有意去培養(yǎng)的。

那怎么去構(gòu)建一個類似粉絲經(jīng)濟的生態(tài)？

我感覺某種程度上來講，Notion更像一個“消費品”，它是個brand。我自己算是Notion的一個鐵粉，所以我會給大家去宣傳Notion產(chǎn)品和理念怎么好，這些能力我覺得是我們相對比較稀缺的。因為我們做產(chǎn)品、做產(chǎn)業(yè)的能力很強，但怎么講故事、怎么做branding是相對比較需要補的一個短板。

第二，早期的時候我們是先talk to user還是先做產(chǎn)品？

傳統(tǒng)意義上來講，我們把產(chǎn)品做出來，然后拿這個產(chǎn)品去找用戶。但美國有一批創(chuàng)業(yè)者是倒過來干的，先去找用戶。他們會做一個假的官網(wǎng)，把產(chǎn)品想表達的東西和產(chǎn)品想解決的問題都講清楚，但是官網(wǎng)右上角是一個wait list，現(xiàn)在還用不了。

假設(shè)我做出來產(chǎn)品，假設(shè)我能解決這個問題，你感不感興趣？拿著這個東西去找用戶也好，找周圍的朋友也好，去谷歌投放也好，去看早期用戶有多少真的對產(chǎn)品概念感興趣，會點這個wait list。如果說反饋好，他就把產(chǎn)品做出來，這有點像硬件里面的眾籌。

所以很多公司認(rèn)為在PMF(Product-market Fit)之前，要先討論IMF(Idea-market Fit)。我這個產(chǎn)品的idea是不是能賣出去？這就變成了我先賣，先去找用戶，再去把產(chǎn)品做出來。

我認(rèn)為這是一個很反直覺，可能在國內(nèi)大家討論不多的一個思路。

John：我們前面拆解很多成功案例，您有沒有其他想補充或強調(diào)的？

覲開：我選幾個不同渠道來總結(jié)一下。

首先，我個人最推崇的SEO的教科書是一個海外的產(chǎn)品，叫VEED(veed.io)。這是一個視頻編輯工具，我認(rèn)為這是教科書級的SEO的產(chǎn)品，其實這個團隊很小，但它的流量、增長做的都很好。

程序化SEO，我認(rèn)為教科書級的產(chǎn)品叫Zapier，它是個自動化工具。

聯(lián)盟營銷，毋庸置疑impact.com就是最好的教科書。

再說社媒，我想講一下HeyGen，除了我們看到的在TikTok上面走紅的各種視頻，很重要的是HeyGen配套做了很多LinkedIn的內(nèi)容，因為它有很多用戶是agency，所以LinkedIn渠道成為它非常重要的一個轉(zhuǎn)化渠道，所以我們要更完整的去看HeyGen的social media的戰(zhàn)略。

John：有沒有Top five channels you think we have to do？

覲開：分開來看，移動端跟web端是兩個不同的打法。

移動端比較簡單，它是一個大一統(tǒng)的市場，渠道非常集中，基本上兩個app store加幾個媒體、廣告平臺就可以定完，它的信息差不那么大，同時它是比較卷的一個賽道，所以移動端的新的創(chuàng)新公司比例會低一些，但web端不一樣。

web端本質(zhì)上是去中心化的，沒有一個大一統(tǒng)的單一渠道，所以就會看到大家在渠道選擇上是一個八仙過海的過程。

如果說top-down，是很難精確到每一個公司的。但從整體面上來看：

第一，首先要關(guān)注的是Google，搜索依然是大家非常重要的一個入口。無論是SEM投流還是SEO去做優(yōu)化，今天依然是很多公司，尤其是到后期，其實很多SaaS公司也好，AI公司也好，web端是很少有純靠買量買到非常大體量的，大部分到后面都是一些品牌跟organic traffic。

第二，是各種各樣的社媒。海外的審美跟國內(nèi)不一樣，它是非常多元化的。同樣做視頻，比如說Instagram, TikTok, Youtube等等，各個渠道的打法、用戶畫像、增長方式和內(nèi)容偏好會有很大的差異，比如B2B的話，Twitter、LinkedIn這些渠道也是非常重要的。

所以要根據(jù)你自己產(chǎn)品來看，你的用戶在哪里？你的用戶如果是職場打工人，那LinkedIn一定是非常重要的渠道；如果你的用戶是一些creator，那Youtube可能會是比較好的渠道；如果你的用戶背后有很強的搜索意圖，那SEO和聯(lián)盟營銷就值得你花大精力去做。

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