會議開始不久，我們的行業(yè)顧問直接問道："貴公司目前有專門的戰(zhàn)略部嗎？"

創(chuàng)始人愣了一下，然后坦誠地回答："沒有。目前戰(zhàn)略決策主要由我和幾位核心合伙人一起討論確定。"

"那么，你們都10億規(guī)模了，還沒考慮建立戰(zhàn)略部嗎？"我們的顧問繼續(xù)追問。

這位創(chuàng)始人的表情變得有些困惑："我覺得這事離我們實在太遠，真沒考慮過。而且，我們過去幾年增長這么快，似乎沒有戰(zhàn)略部也能做得不錯，是真的到了必須建立戰(zhàn)略部的時候了嗎？"

這段對話讓我想起了過去幾年接觸的眾多跨境企業(yè)，很多企業(yè)在銷售額達到1-3億時就開始面臨類似的困惑：我們需要戰(zhàn)略部嗎？什么時候建立最合適？如何平衡投入與產(chǎn)出？

事實上，企業(yè)規(guī)模與戰(zhàn)略能力之間存在著一種微妙而關(guān)鍵的關(guān)系。當(dāng)企業(yè)達到一定規(guī)模，特別是跨過"億級門檻"后，原有的增長模式往往會遇到瓶頸。產(chǎn)品線擴展了，團隊規(guī)模擴大了，市場覆蓋面拓寬了，競爭對手也更加多元化。

這時，如果沒有系統(tǒng)化的戰(zhàn)略思考和規(guī)劃，企業(yè)很容易陷入"更多努力，更少回報"的困境。

那么，全球那些成功的跨境企業(yè)是如何處理這個問題的？他們在什么時候、什么規(guī)模下建立了戰(zhàn)略部門？這些戰(zhàn)略部門又為企業(yè)帶來了哪些關(guān)鍵價值？

一、巨頭成長的秘密武器

在過去十年，我有幸近距離觀察和服務(wù)了數(shù)十家從億級規(guī)模成長為十億級巨頭的跨境企業(yè)。

回顧這些成功案例，我發(fā)現(xiàn)了一個鮮為人知但至關(guān)重要的共同點：它們幾乎都在關(guān)鍵增長階段建立了專業(yè)的戰(zhàn)略部門。

讓我們看看一些具體數(shù)據(jù)：

安克創(chuàng)新(Anker)在2015-2017年間，當(dāng)年收入達到2-5億美元時，從單一的充電產(chǎn)品向多品類擴展并開始建立自有品牌，同時設(shè)立了戰(zhàn)略部門。正是這個戰(zhàn)略部門主導(dǎo)了安克從單一品類向生態(tài)系統(tǒng)的轉(zhuǎn)型，從亞馬遜賣家向全球消費電子品牌的蛻變。如今，安克已成為全球知名的消費電子品牌，年銷售額超過46.6億美元。

希音(Shein)在2017-2019年間，當(dāng)年收入達到5-10億美元時，希音設(shè)立了戰(zhàn)略部門。隨后，這個團隊主導(dǎo)了希音的全球化戰(zhàn)略和供應(yīng)鏈優(yōu)化，幫助企業(yè)實現(xiàn)了爆發(fā)式增長。如今，希音已成為全球快時尚電商巨頭，估值超過680億美元。

即使是專業(yè)全球消費品牌如Yeti，也在年收入達到2-5億美元，從小眾產(chǎn)品轉(zhuǎn)變?yōu)楦鼜V泛的生活方式品牌時，建立了戰(zhàn)略部門。正是這個團隊幫助Yeti從單一的高端冷藏箱品牌，拓展為涵蓋多品類的戶外生活方式品牌，并在2018年成功上市，現(xiàn)在年銷售18.3億美金。

在中國科技企業(yè)中，我們看到類似的模式。小米在成立后3-5年內(nèi)，當(dāng)年收入達到數(shù)百億人民幣時就設(shè)立了戰(zhàn)略部門，這個團隊在小米的多元化布局和國際化擴張中發(fā)揮了關(guān)鍵作用。

蘋果公司(Apple Inc.)在史蒂夫·喬布斯1997年重返公司擔(dān)任臨時CEO后不久，就開始建立了正式的戰(zhàn)略職能。當(dāng)時蘋果公司的年收入約為70億美元，但公司正處于困境，面臨嚴(yán)重的財務(wù)和產(chǎn)品線混亂問題。

喬布斯重組了公司，建立了一個精簡但強大的戰(zhàn)略團隊，直接向他匯報。這個團隊幫助制定了著名的"產(chǎn)品四象限"戰(zhàn)略(專業(yè)/消費者×臺式機/便攜式)，大幅削減了產(chǎn)品線，并為后來的iPod、iPhone等革命性產(chǎn)品奠定了戰(zhàn)略基礎(chǔ)。

通過深入分析這些案例，我發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略部門在企業(yè)從億級邁向十億級的過程中，主要發(fā)揮了三個關(guān)鍵作用：

第一，系統(tǒng)化的市場洞察。當(dāng)企業(yè)規(guī)模擴大，市場和競爭環(huán)境變得更加復(fù)雜時，需要有專門的團隊進行系統(tǒng)化的市場研究和競爭分析，識別新的增長機會和潛在風(fēng)險。

第二，戰(zhàn)略性資源配置。隨著業(yè)務(wù)線的增加，如何在不同業(yè)務(wù)間合理分配有限資源成為關(guān)鍵挑戰(zhàn)。戰(zhàn)略部門通過數(shù)據(jù)分析和前瞻性思考，幫助企業(yè)做出更加科學(xué)的資源配置決策。

第三，組織協(xié)同。當(dāng)企業(yè)進入快速擴張期，組織結(jié)構(gòu)和管理模式需要相應(yīng)調(diào)整。戰(zhàn)略部門往往成為推動組織變革的核心力量，確保企業(yè)結(jié)構(gòu)能夠支撐更大規(guī)模的業(yè)務(wù)發(fā)展。

我曾經(jīng)問過一位成功將企業(yè)從3億做到30億的創(chuàng)始人："如果讓你回到過去，你會在什么時候建立戰(zhàn)略部門？"他毫不猶豫地回答："越早越好。如果我能在1億規(guī)模時就建立專業(yè)的戰(zhàn)略團隊，也許現(xiàn)在我們已經(jīng)是百億企業(yè)了。"

戰(zhàn)略部不是企業(yè)規(guī)模擴大后的自然產(chǎn)物，而是企業(yè)從億級邁向十億級的關(guān)鍵推動力。它不僅幫助企業(yè)應(yīng)對當(dāng)下的挑戰(zhàn)，更重要的是為未來的增長鋪平道路。

二、為什么戰(zhàn)略能帶來指數(shù)級增長？

在與眾多跨境企業(yè)合作的過程中，我經(jīng)常被問到一個根本性問題：為什么有了戰(zhàn)略部，企業(yè)就能實現(xiàn)指數(shù)級增長？

讓我們先反過來問一下：沒有戰(zhàn)略部的企業(yè)是如何增長的？

通常跨境企業(yè)都是"加法思維"——再開一條新品線，再拓展一個新市場，再招幾個人。這種增長方式看似直接，卻往往導(dǎo)致一個悖論：越忙碌，增長越緩慢。

為什么？

因為資源分散，協(xié)同效率低下，企業(yè)陷入了"更多努力，更少回報"的困局。

而戰(zhàn)略，特別是與我們戰(zhàn)略中臺合作后，為什么能帶來指數(shù)級增長？這背后有三個關(guān)鍵原因：

首先，戰(zhàn)略幫助企業(yè)找到"靶心"。

什么是"靶心"？它是企業(yè)所有資源和努力應(yīng)該指向的核心目標(biāo)點。當(dāng)我們找到這個點，產(chǎn)品、營銷、品牌等所有部門都能向同一個方向使力，形成合力。

在商業(yè)世界中，找到正確的方向比使用蠻力更重要。就像我經(jīng)常對團隊說的："我們研究的本質(zhì)是要找到靶心在哪里。"這個靶心總是建立在增長的機會之上。

沒有企業(yè)是可以原地起飛的。我可能特別喜歡美容儀，決定要做一個美容儀品牌，但如果這個品類沒有增長趨勢，無論多么熱愛，多么努力，都很難做成一個偉大的品牌。

真正成功的企業(yè)，都是"乘風(fēng)而起"的。它們選擇的賽道正在加速，它們看到了別人還沒看到的趨勢，這種戰(zhàn)略洞察力讓它們能夠事半功倍。

所以，找靶心的第一步，就是要找到一個有增長潛力的方向。

雷軍的順為資本，順勢而為

但僅有好的方向還不夠，我們還需要在這個方向上構(gòu)建獨特的商業(yè)模式。

如果我們投入100塊錢，卻平均分配到產(chǎn)品、品牌、渠道、運營各個方面，每個方向各25塊，這樣的資源分配是不現(xiàn)實的。每個行業(yè)都有其獨特的成功邏輯，有的行業(yè)靠產(chǎn)品創(chuàng)新取勝，有的行業(yè)靠渠道布局制勝，有的行業(yè)則是品牌價值決定成敗。我們需要根據(jù)行業(yè)特點，找到最關(guān)鍵的發(fā)力點（行業(yè)驅(qū)動因素）。

當(dāng)我們既有了增長的機會，又有了清晰的商業(yè)模式，就相當(dāng)于全副武裝地站在了一條高速賽道上。這時候，即使是小小的努力，也能帶來巨大的回報。

靶心還有一個重要的效果：它會讓企業(yè)內(nèi)部凝聚成一股力量。當(dāng)每個人都清楚地知道"我們?yōu)槭裁丛谶@里"、"我們要去向何方"，工作就不再只是完成任務(wù)，而是共同實現(xiàn)一個有意義的目標(biāo)。這種共識能吸引更優(yōu)秀的人才，也能幫助企業(yè)獲得更好的外部資源。

戰(zhàn)略的魅力就在于此：它不僅指引方向，還能激發(fā)人心。

其次，戰(zhàn)略提供了系統(tǒng)化的增長框架。

想象一下，如果把企業(yè)發(fā)展比作一個漏斗：

• 最上層是趨勢和機會研究

• 中間是基于機會找到合適的商業(yè)模式

• 再往下是工作細(xì)化，形成SOP

• 最后是組織協(xié)同，確保執(zhí)行到位

沒有這個框架，企業(yè)的增長就像是碰運氣。而系統(tǒng)化的戰(zhàn)略流程，讓增長變得可預(yù)測、可復(fù)制。

第三，也是最關(guān)鍵的一點：戰(zhàn)略解決了規(guī)模擴張帶來的協(xié)同挑戰(zhàn)。

能把企業(yè)做到年銷售額過億的創(chuàng)始人，幾乎都有出色的戰(zhàn)略思維。

問題在于，當(dāng)企業(yè)從幾千萬增長到幾億規(guī)模時，情況發(fā)生了質(zhì)變。在較小規(guī)模時，創(chuàng)始人一個人就能完成戰(zhàn)略思考：早上看新聞了解市場趨勢，與幾個同行交流獲取行業(yè)洞察，參加一些課程學(xué)習(xí)管理方法...這一切都在創(chuàng)始人的掌控之中。

但當(dāng)企業(yè)達到3億、5億規(guī)模，面對的行業(yè)可能擴展到8個、10個甚至20個，創(chuàng)始人不可能一天把戰(zhàn)略流程跑十遍。如果沒有專業(yè)的戰(zhàn)略團隊，企業(yè)就會出現(xiàn)"多頭指揮"的局面，各部門各自為政，失去合力。

這就是為什么戰(zhàn)略能帶來指數(shù)級增長的核心原因：它不是簡單地增加資源投入（加法增長），而是通過系統(tǒng)化的協(xié)同，讓1+1>2（乘法甚至指數(shù)增長）。它幫助企業(yè)在產(chǎn)業(yè)端、消費端和內(nèi)部組織之間建立高效協(xié)同，形成合力，指向同一個目標(biāo)。

三、跨境企業(yè)的戰(zhàn)略困境

戰(zhàn)略既然這么有價值，為什么很多億級跨境企業(yè)仍然沒有建立戰(zhàn)略部門？

在服務(wù)上百家跨境企業(yè)的過程中，我發(fā)現(xiàn)一個普遍存在的矛盾：當(dāng)企業(yè)最需要戰(zhàn)略能力時，往往最難獲得這種能力。

首先，規(guī)模增長必然帶來戰(zhàn)略需求的提升。當(dāng)企業(yè)邁過億級門檻，原有的增長模式往往會遇到瓶頸。產(chǎn)品線擴展、團隊規(guī)模擴大、市場覆蓋面拓寬，企業(yè)的復(fù)雜度呈指數(shù)級增長。這時，如果沒有清晰的戰(zhàn)略指引，企業(yè)很容易陷入"忙碌但不前進"的狀態(tài)。

公司到了億級，沒有戰(zhàn)略中臺 = 徒手攀巖

然而，戰(zhàn)略人才的招聘與培養(yǎng)卻面臨巨大挑戰(zhàn)。真正優(yōu)秀的戰(zhàn)略人才需要具備多元化的能力：分析能力、行業(yè)洞察、溝通影響力、宏觀思維與執(zhí)行細(xì)節(jié)的平衡。這樣的復(fù)合型人才在市場上極為稀缺，無法僅靠短期培訓(xùn)獲得。

即使成功招聘到合適人才，組建戰(zhàn)略部門仍面臨高成本與高風(fēng)險。一個基礎(chǔ)戰(zhàn)略團隊的年薪總額輕松超過200萬，對于年銷售額1-3億的企業(yè)是不小的負(fù)擔(dān)。更大的風(fēng)險在于，核心戰(zhàn)略人才離職可能導(dǎo)致企業(yè)陷入戰(zhàn)略真空，甚至業(yè)務(wù)方向的劇烈搖擺。

那么，有沒有一種方式，能夠讓企業(yè)以更低的成本和風(fēng)險，獲得專業(yè)的戰(zhàn)略能力支持呢？

四、戰(zhàn)略中臺：跨境企業(yè)戰(zhàn)略的創(chuàng)新模式

正是為了解決這些普遍存在的戰(zhàn)略困境，我們?nèi)涡〗愠龊?zhàn)略咨詢創(chuàng)造了一種全新的模式——戰(zhàn)略中臺。

我用數(shù)據(jù)存儲方式的演變來說明戰(zhàn)略中臺這個概念。

還記得十年前，我們都在使用移動硬盤存儲照片和文件。每次需要擴容，就要購買新硬盤；硬盤損壞，數(shù)據(jù)就面臨丟失風(fēng)險；不同設(shè)備間共享文件也很麻煩。

而今天，我們大多使用云存儲服務(wù)。無需一次性大額投入，按需付費；數(shù)據(jù)安全有保障；隨時隨地可以訪問；多設(shè)備、多人協(xié)作變得簡單。這種模式的轉(zhuǎn)變不僅提高了效率，還大大降低了成本和風(fēng)險。

戰(zhàn)略能力的獲取，正在經(jīng)歷類似的變革。傳統(tǒng)模式是企業(yè)自建戰(zhàn)略部門（類似購買"移動硬盤"），而我們提出的創(chuàng)新模式是"戰(zhàn)略中臺"——一種共享戰(zhàn)略部的服務(wù)（類似"云存儲"）。

這種模式有四大核心優(yōu)勢：

首先是靈活的服務(wù)配置。就像咖啡店提供不同杯型一樣，我們的戰(zhàn)略中臺服務(wù)也有"迷你杯"、"小杯"、"中杯"、"大杯"和"超大杯"多種選擇。企業(yè)可以根據(jù)自身規(guī)模和需求，選擇適合的服務(wù)級別。

剛起步的企業(yè)可能只需要"迷你杯"——基礎(chǔ)的市場研究和戰(zhàn)略咨詢；而快速成長期的企業(yè)可能需要"中杯"——包含完整的戰(zhàn)略規(guī)劃和組織協(xié)同；已經(jīng)進入成熟期的大型企業(yè)則可能需要"大杯"——全方位的戰(zhàn)略支持和資源整合。

這種靈活性讓企業(yè)不必一次性投入巨資建立完整戰(zhàn)略部門，而是可以隨著發(fā)展逐步調(diào)整戰(zhàn)略服務(wù)的深度和廣度。

其次是專業(yè)化、多元化團隊帶來的規(guī)模效應(yīng)。

一家企業(yè)自建戰(zhàn)略部，可能只能負(fù)擔(dān)3-5人的小團隊。而我們的戰(zhàn)略中臺匯集了數(shù)十位專業(yè)人才，包括行業(yè)研究專家、數(shù)據(jù)分析師、戰(zhàn)略規(guī)劃師、營銷專家、組織發(fā)展顧問等多元背景的專業(yè)人士。

這種規(guī)模效應(yīng)不僅體現(xiàn)在人才數(shù)量上，更體現(xiàn)在專業(yè)深度和方法論成熟度上。我們投入大量資源開發(fā)專業(yè)的研究框架和分析工具，這些都是單個企業(yè)難以獨立完成的。

第三個優(yōu)勢是跨行業(yè)、跨項目積累的經(jīng)驗優(yōu)勢。

傳統(tǒng)戰(zhàn)略部門往往局限于單一企業(yè)的經(jīng)驗，而戰(zhàn)略中臺服務(wù)多家企業(yè)，積累了跨行業(yè)、跨品類的豐富案例和洞察。這些經(jīng)驗形成了獨特的知識網(wǎng)絡(luò)，能夠為每一個客戶提供更全面、更深入的戰(zhàn)略支持。

舉個例子，當(dāng)我們幫助一家做廚房用品的客戶制定品牌戰(zhàn)略時，可以借鑒我們在家居、母嬰等相關(guān)品類的成功經(jīng)驗，避免常見陷阱，抓住關(guān)鍵機會點。這種跨界思維往往能帶來意想不到的創(chuàng)新。

最后，戰(zhàn)略中臺還解決了戰(zhàn)略連續(xù)性的問題。

自建戰(zhàn)略部門面臨的一大風(fēng)險是核心人才流失導(dǎo)致的戰(zhàn)略斷層。而戰(zhàn)略中臺采用團隊服務(wù)模式，即使個別成員變動，也能保證服務(wù)的連續(xù)性和一致性。更重要的是，我們會建立完整的戰(zhàn)略知識管理系統(tǒng)，確保企業(yè)的戰(zhàn)略資產(chǎn)得到妥善保存和傳承。

戰(zhàn)略中臺不是要取代企業(yè)內(nèi)部的戰(zhàn)略思考，而是要放大和提升這種能力。就像國際象棋中的"象"，我們幫助企業(yè)看得更遠、想得更深、行動更準(zhǔn)。

在這個競爭日益激烈的跨境市場，擁有專業(yè)的戰(zhàn)略能力不再是大企業(yè)的專利。通過戰(zhàn)略中臺這種創(chuàng)新模式，每一個有志于長期發(fā)展的跨境企業(yè)，都能以合理的成本獲得世界級的戰(zhàn)略支持。

結(jié)語：戰(zhàn)略能力，從奢侈品到必需品

回顧這篇文章的開始，我們從一個簡單的問題出發(fā)：銷售額過億的企業(yè)，為什么需要戰(zhàn)略部？

通過對全球科技巨頭和跨境電商領(lǐng)軍企業(yè)的分析，我們看到了一個清晰的規(guī)律：幾乎所有成功從億級邁向十億級的企業(yè)，都在關(guān)鍵增長階段建立了專業(yè)的戰(zhàn)略能力。這不是巧合，而是企業(yè)發(fā)展的內(nèi)在需求。

戰(zhàn)略能力幫助企業(yè)找到"靶心"，讓所有資源和力量指向同一個方向，一個有高速增長潛力的方向；它提供系統(tǒng)化的增長框架，讓企業(yè)從"加法增長"轉(zhuǎn)向"乘法增長"；它解決規(guī)模擴張帶來的協(xié)同挑戰(zhàn)，讓企業(yè)在復(fù)雜環(huán)境中保持高效運轉(zhuǎn)。

然而，傳統(tǒng)的戰(zhàn)略部門建設(shè)面臨著人才稀缺、成本高昂、風(fēng)險巨大的挑戰(zhàn)。這就是為什么我們創(chuàng)造了戰(zhàn)略中臺這一創(chuàng)新模式——讓企業(yè)以更低的成本和風(fēng)險，獲得世界級的戰(zhàn)略支持。

在過去，戰(zhàn)略能力可能被視為大企業(yè)的"奢侈品"。但在今天競爭激烈的跨境市場，它已經(jīng)成為億級企業(yè)的"必需品"。

我相信，隨著越來越多的企業(yè)認(rèn)識到戰(zhàn)略能力的價值，戰(zhàn)略中臺這種共享模式將成為跨境企業(yè)的標(biāo)配。因為在這個時代，真正的競爭優(yōu)勢不僅來自于執(zhí)行力，更來自于戰(zhàn)略思考的深度和前瞻性。

這句話我非常喜歡，成功的企業(yè)就是在機會上起飛

在結(jié)束這篇文章之前，我想邀請每一位讀者思考幾個問題：

您的企業(yè)目前處于什么發(fā)展階段？面臨著哪些戰(zhàn)略挑戰(zhàn)？
您是否已經(jīng)建立了系統(tǒng)化的戰(zhàn)略思考和規(guī)劃機制？
如果尚未建立，您計劃如何獲取這種戰(zhàn)略能力？是自建團隊，還是尋求外部支持？

在商業(yè)的世界里，有時候最重要的不是跑得多快，而是確保自己在正確的賽道上。

"好風(fēng)憑借力，送我上青云。"這句話我非常喜歡，成功的企業(yè)就是在機會上起飛，也希望每一位企業(yè)家找到自己的"好風(fēng)"。

而戰(zhàn)略，正是幫助您識別"好風(fēng)"、借力"好風(fēng)"的關(guān)鍵能力。

如果您對我們的【戰(zhàn)略中臺云服務(wù)】感興趣，或者想深入探討企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的話題，歡迎隨時與我聯(lián)系。