當前，全球市場正經著歷史上最為快速的迭代與更新。出海企業(yè)疲于尋找不斷變換的增長方案的同時，逐漸意識到要將市場戰(zhàn)術型增長轉變?yōu)槠放茟?zhàn)略型增長，企業(yè)目標也從擴大市場升級為價值增長。作為一個在跨境領域深耕的品牌人，我?guī)ьI團隊以獨創(chuàng)的數(shù)據化海外品牌戰(zhàn)略體系，服務了上百家跨境億級企業(yè)，并助力其實現(xiàn)品牌戰(zhàn)略升級。在此，我總結出9點關于數(shù)據化品牌建設的心得，希望對大家有所啟發(fā)。“你無法描述的，就無法衡量；你無法衡量的，就無法管理。”
數(shù)據化海外品牌戰(zhàn)略體系研發(fā)者本科畢業(yè)于浙大，研究生方向是北航的導航制導，10年來一直專注數(shù)據化品牌出海戰(zhàn)略，擁有豐富的海外增長實戰(zhàn)經驗及專業(yè)積累，并形成獨創(chuàng)的數(shù)據化海外品牌戰(zhàn)略體系，改善了中國企業(yè)出海平臺式的單一商業(yè)模式。
其團隊深度研究了1000+海外DTC品牌，以及數(shù)據化分析了100+細分品類賽道，深度服務并助力100+億級跨境企業(yè)實現(xiàn)品牌戰(zhàn)略升級。
9個心得大綱
1. 品牌是企業(yè)戰(zhàn)略級別的增長引擎
2. 市場洞察力決定了品牌戰(zhàn)略的思考深度
3. 選擇正確的“對標”是成功的一半
4. 目標解碼，框架先行，而非“人治”
5.?品牌業(yè)務框架要遵循大數(shù)定律，不要挑戰(zhàn)概率
6.?以終為始，Top-down設計品牌組織框架
7. 善用KPI降維簡化團隊的執(zhí)行難度
8. 戰(zhàn)略執(zhí)行高度量化，做到每一個環(huán)節(jié)可計算
9. 重視重復性問題，不要“頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳”01
品牌是企業(yè)
戰(zhàn)略級別的增長引擎
品牌是企業(yè)戰(zhàn)略級別的增長引擎。
它比原來的市場營銷高階之處在于，滿足市場需求的維度上，為企業(yè)增加了一個具有競爭優(yōu)勢的向量（品牌戰(zhàn)略定位），并基于此向量指引市場營銷在實現(xiàn)業(yè)績的過程中積累無形資產（用戶心智與信任），從而為企業(yè)的業(yè)務提高成交效率與附加值，并通過組織化的過程沉淀為競爭壁壘。
在企業(yè)邁過了生存階段之后，就應該思考如何構建品牌去實現(xiàn)企業(yè)短期市場規(guī)模增長，并同時規(guī)劃長期戰(zhàn)略價值增長。
02
市場洞察力決定了
品牌戰(zhàn)略的思考深度
IBM在20世紀90年代的戰(zhàn)略轉型得以開展，正是圍繞郭士納對兩個市場機會的深刻洞察：一是服務業(yè)務在IT行業(yè)的巨大前景和對整合IBM資源的重要意義；二是網絡化的電子商務模式有可能使IBM超越微軟和英特爾主宰的個人電腦時代，重新回IT行業(yè)的中心。
大量跨境企業(yè)在規(guī)劃品牌戰(zhàn)略時一開始就出錯，主要是缺乏對海外市場的整體認知，由此導致對目標的錯誤預估。由于我們與海外市場遠隔地域與文化的鴻溝，中國出海企業(yè)太容易用管中窺豹的想象和對中國市場理解去臆斷海外市場。
市場洞察力不僅了解現(xiàn)狀，還要試圖預見未來的發(fā)展。這包括：
客戶需求和客戶需求的變化
競爭者的狀況，以及競爭者的動向
技術和技術發(fā)展的趨勢
市場結構乃至經濟結構的發(fā)展
我們的「數(shù)據化海外品牌戰(zhàn)略體系」的基石就是海外大數(shù)據市場全景洞察，我們團隊投入大量精力、人力和資源去研發(fā)數(shù)據中臺，構建行業(yè)中臺，就是為了讓每個客戶清晰地知道市場的機遇和可能碰到的挑戰(zhàn)與風險，理解和解釋市場上正在發(fā)生著什么，以及對公司未來的影響。
03
選擇正確的“對標”
是成功的一半
“對標”（Bechmarking）是在規(guī)劃企業(yè)新的戰(zhàn)略時必須要做的一件事。
對標分析簡單的理解是：找到標桿并進行模仿。其更科學的定義是標桿管理法，是由施樂公司于1979年首創(chuàng)，是20世紀90年代三大管理方法之一。
對標分析具體操作為：根據你想要做的事情，找到該方向相應的最佳實踐者，然后根據這些實踐者的表現(xiàn)，提出對應的標準，以此來指導你進行下一步執(zhí)行與迭代。
大量的出海企業(yè)不是不做對標分析，而是由于對市場的缺乏認知，導致對標的選擇錯誤，以至于戰(zhàn)略路徑規(guī)劃錯誤。
舉個例子，比如我做智能照明設備，我選擇的對標就是“飛利浦”（目前的行業(yè)第一），目標就是超越“飛利浦”成為新的行業(yè)第一。于是對標飛利浦，分析其用戶洞察、流量模型和核心盈利指標，然后學習模仿。這種做法幾乎是注定了該品牌戰(zhàn)略的失敗。
因為“飛利浦”這個對標就找得非常失敗。飛利浦1891年成立于荷蘭，是全球500強，市值數(shù)百億美金，它規(guī)模體量太大而且其成功得益于當時的市場狀況。所以無論是它的用戶定位還是它的流量模式都沒有學習和借鑒的意義。
“打敗微信，一定不會是另一個微信！”
那如何尋找正確的對標呢？我們一般有三種方法：1. 對標案例的人群和我品牌目前的用戶定位一致；2. 對標案例的品類和我的品類類似；3. 對標案例的產品特性（高客單價或高復購）和我的產品類似。
備注：最近3-5年成立的品牌對于剛剛啟動的品牌更有參考性。而更早的品牌，對于我們判斷行業(yè)天花板或行業(yè)瓶頸會有一定參考意義。04
目標解碼，框架先行
而非“人治”
大量出海企業(yè)在與我們合作品牌咨詢方案之前，都會說一句“我們團隊的執(zhí)行能力非常好，一定可以把品牌規(guī)劃落地?！?/span>
其實真正讓企業(yè)“落地”的核心是建立框架，而非執(zhí)行能力。
沒有框架，再多的努力也只是低水平的重復。
在企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃這個領域，我們把框架具化為業(yè)務框架和組織架構。
如果企業(yè)家不花時間去思考和設計框架，而是一上來帶著原來架構里的團隊蠻干，或者指望招聘一個大牛的品牌總監(jiān)帶著他新組建的團隊蠻干，那失敗的概率高達99%。
“永遠不要用戰(zhàn)術的勤奮，掩蓋戰(zhàn)略的懶惰?！?/span>05
品牌業(yè)務框架要遵循大數(shù)定律
不要挑戰(zhàn)概率
大數(shù)定理：在隨機事件的大量重復出現(xiàn)中，往往呈現(xiàn)幾乎必然的規(guī)律，這個規(guī)律就是大數(shù)定律。通俗地說，這個定理就是，在試驗不變的條件下，重復試驗多次，隨機事件的頻率近似于它的概率。偶然中包含著某種必然。
當我們做行業(yè)分析、做垂類個案分析的時候，我們會發(fā)現(xiàn)各個行業(yè)、品類、人群存在很多明顯的傾向。我們設計業(yè)務框架的時候，盡量去靠著這些傾向，而不要挑戰(zhàn)大數(shù)定律。
舉個例子，比如寵物品類，當前的新興強勢品牌都是注重購買者（寵物主）的體驗，而非使用者（寵物）的感受；比如耳飾品類，主流新品牌都是主打基本款耳飾，強調文化理念（比如女權、比如環(huán)保）；比如兒童品類，都是設計高復購的商業(yè)模式用以拉高用戶生命周期總價值（LTV）。
當然，我們了解到這些品類傾向時，盡量去解釋其原因。但是更重要的是，認可其存在即合理。然后更多地去思考，我們自己的業(yè)務框架該如何向這些傾向靠攏。06
以終為始
Top-down設計品牌組織框架
“以終為始”是一道數(shù)學題。
我們在規(guī)劃甲方的品牌戰(zhàn)略時，會清晰地計算出品牌的終局是什么，然后去拆解每一市場階段的預期目標是多少，層層往下遞推，就可以推出當前階段我們的目標和實現(xiàn)該目標的團隊組織架構。
我們以亞馬遜大賣品牌轉型為例說明，最初的團隊架構是為亞馬遜爆品打造和運營服務的，基本都是“職能型”組織架構，一般設有產品部、運營部、供應鏈管理部。再大一些的亞馬遜賣家，會采用“項目型”組織架構。
這時企業(yè)決定開始品牌化轉型，如果不調整原來組織架構，而是在原來的基礎上增加一個品牌部，這個品牌部甚至沒有獨立預算，下屬于運營部或市場部，業(yè)績考核也歸到其下。那么整個品牌戰(zhàn)略是很難推動的。
我們來看一個品牌企業(yè)組織架構的示例，了解品牌部和市場部之間的關系，由于篇幅有限，就忽略其他中臺部門，只關注品牌部和市場部。
07
善用KPI降維
簡化團隊的執(zhí)行難度
在維數(shù)歸約領域，有一個很重要的概念就是“數(shù)據降維”，目的是把高維數(shù)據降低維度便于后續(xù)決策和操作。
同樣的概念可以運用到企業(yè)KPI規(guī)劃（根據戰(zhàn)略目標拆解年度、季度、月度KPI或OKR）。梳理出多個關鍵指標然后進行降維，找到當前階段最相關的一個絕對核心指標，讓整個團隊朝該核心指標前進。
這也就是我們常說的“北極星指標”。一旦正確的“北極星指標”被確立，團隊前進的速度就不可同日而語。
很多企業(yè)在和我交流的時候，都表示“我們其實有北極星指標，只是現(xiàn)在說不出來，我們都知道、也能感受到?！?/span>
引用《戰(zhàn)略地圖》作者經典的一句話“你無法描述的，就無法衡量；你無法衡量的，就無法管理。”
所以，一旦出現(xiàn)無法描述的情況，該業(yè)務的管理者的工作應該直接打0分。
我在這里非常強調“KPI降維”的原因，是想強調北極星指標不是憑空拍腦袋找到的。而是通過梳理戰(zhàn)略執(zhí)行的多個指標之后，通過降維以及權重的評估，找到的唯一核心關鍵指標。
這件事不要期待你的執(zhí)行團隊去做，拆解KPI就是企業(yè)負責人或者業(yè)務負責人的主要工作。大家也可以用這個標準去考核自己的品牌高管能否勝任。
08
戰(zhàn)略執(zhí)行高度量化
做到每一個環(huán)節(jié)可計算
大部分企業(yè)家很喜歡一種執(zhí)行模式：小步快跑。
小步快跑的前提是：一，目標明確；二，所有環(huán)節(jié)可量化，便于快速反饋和迭代。如果只有小步（輕量級投入），而不去量化所有執(zhí)行環(huán)節(jié)，只能原地打轉，無法快跑。
我在設計流量模型時，秉承兩個核心原則是：可量化、可持續(xù)。
一切不能量化的流量渠道都不能歸入基石流量模型。備注：基石流量模型是一種穩(wěn)健、抗風險能力強、未來成效可預期的流量模型。在一個成熟企業(yè)里，基石流量模型帶來的流量占全體的80%以上。具體內容可閱讀文章《基石流量模型》。
不能量化的原因通常是負責人想不清楚如何量化其指標。在這種情況下，無論主觀認為該渠道有多重要，都不要在這條渠道上做過多的投入，因為無法量化就無法擴量，一旦擴量就是分崩離析。
下圖是基石流量模型：
09
重視重復性問題
不要“頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳”
執(zhí)行細節(jié)其實涉及很多問題，這里我就談我體會最深的一點：重復性問題。
如果一個問題反復出現(xiàn)，團隊最好能集體復盤，追根溯源，看看是不是系統(tǒng)性問題。很多小反饋不及時建立，會造成整個執(zhí)行的偏移。
舉個例子，我們有個做戶外跑步品類的甲方，他們在做網紅合作時，合作的都是慢運動（比如慢跑、徒步等）的網紅，沒有做劇烈運動（比如鐵人三項、馬拉松、定向越野等）的網紅，而且網紅產出的內容都是照片沒有視頻。但是我們大數(shù)據系統(tǒng)分析出的該品類的勢能用戶，就是鐵人三項的運動員。
我們就和甲方一起復盤其原因，網紅團隊給出的理由是：劇烈運動類的網紅不容易合作。一是視頻比照片拍攝難度高；二是網紅要一邊做劇烈運動一邊拍攝素材，合作難度太大。
這個問題看似是網紅團隊執(zhí)行力的問題，實則是負責人KPI設計的問題。該網紅合作團隊的KPI是：1）每月的網紅成功合作人數(shù)；2）網紅合作帶來的銷量。目前第二個KPI很難實現(xiàn)，所以大家都在第一個KPI上發(fā)力。
但問題是，網紅合作靠堆量就可以解決品牌聲量問題嗎？就可以提高品牌在用戶心智中的占有率嗎？
這是典型“戰(zhàn)術型勤奮”，負責人在摸魚，執(zhí)行團隊一盤散沙。不去根據戰(zhàn)略目標設計網紅合作的有效KPI，而是拿著網紅代運營公司的交付KPI去糊弄事。【任小姐跨境品牌研究院】是行業(yè)首選的品牌出海戰(zhàn)略咨詢公司，其使命是助力中國企業(yè)品牌出海，實現(xiàn)顯著的、可持續(xù)的海外業(yè)務發(fā)展。我們以「數(shù)據化海外品牌戰(zhàn)略」體系為核心，以完善的數(shù)據中臺、行業(yè)中臺、策略中臺為依托，以結構化的咨詢人才培養(yǎng)體系為執(zhí)行業(yè)務單元，為中國出海企業(yè)構建數(shù)據化的品牌策略。我們團隊深度研究了1000+海外DTC品牌，以及數(shù)據化分析了100+細分品類賽道，深度服務并助力100+億級跨境企業(yè)實現(xiàn)品牌戰(zhàn)略升級，其品類覆蓋時尚/快消、3C/家電、智能制造、園藝/家居、工業(yè)/汽配等領域。旗下的【DTC案例商學院】旨在為跨境CEO和品牌營銷總監(jiān)提供更靠譜的一手戰(zhàn)略資訊和海外市場案例學習平臺。用專業(yè)的數(shù)據化方法解析每一個經典的DTC案例，結合Case Study經典商科教學法，讓每一個學員從0到1學習模仿超越，真正形成自己的完善的戰(zhàn)略級品牌出海方法論。
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