最近，元氣森林在印尼火了。

7月，一則關(guān)于元氣森林在印尼開店的視頻在本地社交平臺瘋傳。

人們排著長隊涌入位于雅加達(dá)核心商圈的新門店，爭相拍照、打卡、嘗鮮。一些主打口味甚至出現(xiàn)短暫斷貨。不僅印尼用戶在Instagram上熱烈討論，不少中國網(wǎng)民也紛紛轉(zhuǎn)發(fā)：“元氣森林在國外這么火了？”

元氣森林在印尼超市上架

這一幕，是元氣森林出海多年的“第二戰(zhàn)役”的階段性成果。與幾年前進(jìn)入美國、日本等市場時相比，這一次的操作明顯更貼地氣。

這一案例也折射出一個更大的趨勢：中國品牌出海已經(jīng)進(jìn)入深水區(qū)，拼的已不再是速度與價格，而是用戶洞察、品牌能力和長期主義。

2019-2021年，中國品牌經(jīng)歷了出海的“流量紅利期”。跨境電商、DTC品牌、直播帶貨、電商平臺如Shein、Temu的崛起，讓很多品牌嘗到了“低成本觸達(dá)全球用戶”的甜頭，出海成了創(chuàng)業(yè)圈的關(guān)鍵詞。

但進(jìn)入2024年以來，全球經(jīng)濟(jì)波動、消費趨于理性，外部不確定性上升。與此同時，海外用戶的品牌忠誠度和消費標(biāo)準(zhǔn)逐漸靠攏本地成熟品牌體系，中國品牌再用“快、便宜”的打法顯然難以為繼。

在這個背景下，元氣森林的印尼戰(zhàn)略頗有代表性。

印尼是東南亞最大消費市場，擁有2.8億人口，中產(chǎn)階層快速崛起，年輕消費者對健康飲品有強(qiáng)烈興趣，同時對“新潮品牌”極具接受度。但元氣森林并未采取“大水漫灌”的方式，而是謹(jǐn)慎建立本地團(tuán)隊，投入時間做市場調(diào)研，優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，并在門店開業(yè)前，就與本地便利店、超市建立了穩(wěn)定供應(yīng)鏈合作。

從選址、包裝到內(nèi)容輸出都體現(xiàn)出品牌“先扎根，再擴(kuò)張”的策略思路——這正是新一輪中國品牌出海與過去最大的不同。

回到產(chǎn)品層面，元氣森林并沒有簡單將國內(nèi)的口味、包裝、廣告語“復(fù)制”到印尼市場，而是從文化心理和飲食習(xí)慣出發(fā)，進(jìn)行了全面的在地化重構(gòu)。

比如口味調(diào)整上，東南亞消費者普遍偏好帶甜感的飲品，原本在國內(nèi)主打“無糖”的元氣森林，在印尼推出了相對溫和的“低糖”版本，甜感明顯增強(qiáng)，但依舊保持了健康標(biāo)簽；包裝設(shè)計上，引入了更多熱帶水果元素，與當(dāng)?shù)厣顖鼍案N近；在營銷上，也未大規(guī)模買量投放，而是聯(lián)合印尼本地的中腰部生活方式KOL，以真實推薦切入，建立信任。

元氣森林產(chǎn)品本土化

這些細(xì)節(jié)變化背后，是品牌運營邏輯的升級：不再只是將中國的成功經(jīng)驗“出口”，而是去理解目標(biāo)市場的用戶如何認(rèn)知“品牌”，他們在意的核心價值是什么，并圍繞這些構(gòu)建新的品牌話語體系。

這比打價格戰(zhàn)要難很多，但帶來的品牌粘性和溢價空間也更大。

在元氣森林印尼團(tuán)隊的架構(gòu)中，我們可以看到一個中國品牌試圖在海外獨立成長的雛形。

首先是組織本地化。元氣森林不是由總部派人駐扎，而是設(shè)立本地獨立品牌運營團(tuán)隊，由熟悉印尼市場的專業(yè)經(jīng)理人主導(dǎo)。這樣做的好處是可以貼近市場快速決策，避免跨國管理的“信息回流”障礙。

其次是供應(yīng)鏈協(xié)同。很多中國品牌出海后，在最后一公里配送、渠道鋪設(shè)上遇到困難。元氣森林在入場前就打通了當(dāng)?shù)刂饕憷昵溃瑢崿F(xiàn)門店+線下渠道的協(xié)同，確保用戶在門店之外也能高頻觸達(dá)品牌。

更重要的是，它在內(nèi)容營銷、用戶互動、零售體驗層面開始構(gòu)建一整套“本地品牌資產(chǎn)”。這不再是單純的“做飲料”——而是“打造一個年輕人認(rèn)可的健康生活方式品牌”。

這意味著，品牌出海的本質(zhì)，是全鏈路能力的重建：從產(chǎn)品研發(fā)、包裝設(shè)計、品牌內(nèi)容，到渠道網(wǎng)絡(luò)、團(tuán)隊管理、技術(shù)支撐。一個出海品牌想在某一市場站穩(wěn)腳跟，就要在這五個系統(tǒng)模塊上同步進(jìn)化。

元氣森林的轉(zhuǎn)型是一個典型信號：中國品牌不再滿足于“復(fù)制國內(nèi)模式、跑馬圈地”的初級階段，而是逐漸向“原生型出海品牌”靠近。

什么是“原生型出?！保克馕吨放撇皇窍仍谥袊t了再出國，而是從產(chǎn)品設(shè)計、品牌定位開始就立足全球市場。比如Anker在做充電器時考慮的是亞馬遜用戶的使用體驗；Miniso進(jìn)軍海外開店時考慮的是當(dāng)?shù)刭徫镏行牡膭泳€與消費動機(jī)。

而元氣森林的印尼門店，幾乎可以看作一個本地“子品牌”：從語言系統(tǒng)到用戶視覺體驗，都與中國市場區(qū)隔明顯。

這種戰(zhàn)略背后是品牌的全球視野和自我定位升級。

在經(jīng)歷了“賣貨階段”和“流量階段”之后，越來越多中國品牌正在邁入“品牌階段”。

這意味著出海不能再只靠工廠、渠道和平臺，而要靠洞察、內(nèi)容和長期的用戶關(guān)系構(gòu)建。

元氣森林印尼出圈只是一個開始。它帶給我們更深的啟示是：未來五年，中國品牌出海的核心競爭力，將不再是“走出去的速度”，而是“留下來的能力”。

這其中，真正要回答的問題只有一個：

我們能否被全世界用戶，真正當(dāng)作一個“品牌”來看待？

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