• 第一梯隊(duì)：技術(shù)

• 第二梯隊(duì)：管理

• 第三梯隊(duì)：戰(zhàn)略

▍什么是戰(zhàn)略？

對(duì)于一個(gè)跨境品牌而言：

勝負(fù)見于市場？

非也，勝負(fù)在于潛在顧客的心智。

贏得心智之戰(zhàn)的關(guān)鍵是什么？

開創(chuàng)并主導(dǎo)一個(gè)品類，令你的品牌成為潛在顧客心智中某一個(gè)品類的代表。

根據(jù)定位構(gòu)建品牌戰(zhàn)略

這是一個(gè)品牌最最有利的武器，是翹起整個(gè)地球的支點(diǎn)，是復(fù)利無限的資產(chǎn)。

▍什么是定位？

定位不是圍繞產(chǎn)品進(jìn)行的，而是圍繞顧客心智進(jìn)行的。

定位的定義：如何讓你在潛在客戶心智中與眾不同。

定位有兩個(gè)關(guān)鍵要素：

1）你的潛在顧客是誰？（用戶定位）

2）你的產(chǎn)品是什么？（產(chǎn)品定位）

舉個(gè)例子，小米的slogan是“為發(fā)燒而生”，我們從小米的品牌定位可以看出：

• 用戶定位：3C產(chǎn)品發(fā)燒友
• 產(chǎn)品定位：便宜、親民的高性能電子產(chǎn)品

再舉個(gè)例子，六個(gè)核桃的廣告語是“經(jīng)常用腦，多喝六個(gè)核桃”，六個(gè)核桃的品牌定位：

• 用戶定位：中小學(xué)生家長
• 產(chǎn)品定位：補(bǔ)腦飲品

定位還是挺好理解的，但關(guān)鍵問題來了，怎么給品牌做定位呢？

▍如何定位？

進(jìn)入顧客心智的捷徑：成為第一。

那成不了第一怎么辦？比如軟飲料行業(yè)，已經(jīng)有可口可樂這樣的百年品牌坐鎮(zhèn)第一把交椅，還有百事可樂這樣的超級(jí)大國。夾縫里如何求生存?

七喜為自己的汽水精心設(shè)計(jì)了簡短的廣告詞：

“七喜 —— 非可樂”

這個(gè)定位一下子把飲料市場一分為二：一邊是百事可樂、可口可樂等市場所有的可樂型飲料，另一邊是剛剛面世的、非可樂的七喜。這場非可樂廣告宣傳的結(jié)果是：七喜汽水在第一年的銷售量提高了10%，而且以后每年都有所增加 。自從1968年非可樂宣傳啟動(dòng)以來，七喜公司每年的凈銷售額從8770萬美元增加到1.9億以上。當(dāng)時(shí)七喜成為了世界上第三大軟飲料。

這就是著名的：非可樂定位法。

在細(xì)分市場中找到你的對(duì)標(biāo)，成為細(xì)分市場的行業(yè)第一。如果大市場吃不下，就切一個(gè)細(xì)分市場成為第一。

于是七喜不去專門尋找愛喝七喜的用戶，而是直接面向可樂的受眾。七喜成了可樂的替代品，當(dāng)這些用戶不想喝可樂的時(shí)候，第一個(gè)想起的就是七喜。

這個(gè)案例讓我們思考，定位的核心是什么？

保持狹窄的聚焦

絕大部分公司不愿意聚焦，而是想要吸引每一個(gè)消費(fèi)者，最終它們選擇延伸產(chǎn)品線，改變定位。其實(shí)通過聚焦，對(duì)企業(yè)和品牌的各個(gè)部分進(jìn)行取舍并集中資源，才是定位戰(zhàn)略的偉大之處。

很多大公司都會(huì)犯這個(gè)錯(cuò)誤，就像七喜，它通過“非可樂”宣傳成功的把七喜飲料定位成可樂的替代飲料，但后期它膨脹了，它的廣告改成了“美國人人喝七喜（America is turning 7-Up）”。

可口可樂在1996年亞特蘭大奧運(yùn)會(huì)時(shí)才敢聲稱“教全世界如何飲用可口可樂”。誰給七喜的勇氣？這個(gè)品牌定位直接導(dǎo)致了七喜的衰落，市場份額只有位居第一的雪碧的一半（美國人顯然不是人人喜歡喝七喜）。

所以和保持狹窄的聚焦一樣重要的一點(diǎn)是：

成功的定位需要始終如一，必須堅(jiān)持?jǐn)?shù)年如一日。

▍如何以定位構(gòu)建品牌戰(zhàn)略？

品牌戰(zhàn)略包括什么？

1）產(chǎn)品和賣點(diǎn)

2）品牌故事

3）盈利模式

4）營銷組合策略

以上四點(diǎn)都是圍繞定位構(gòu)建的，具體來說就是圍繞你的精準(zhǔn)客群和其具體需求構(gòu)建的。這四點(diǎn)的打造沒有一個(gè)固定的模式，很多老外的品牌策略是非常出其不意、渾然天成。原因就是他們深諳自己的品牌定位，所以才可以量體裁衣，作出非常棒的品牌戰(zhàn)略。

如果不去做品牌定位，只是盲目的跟風(fēng)，什么營銷方式火做什么，那結(jié)局就是事倍功半，遇到的都是流量高地。

我們做《跨境品牌案例精研社》的目的，也就是想研修和學(xué)習(xí)，這些經(jīng)典的品牌站究竟是如何選擇利基市場、如何構(gòu)建品牌戰(zhàn)略。

接下來，我就舉例Zoot的例子說明，如何圍繞定位去構(gòu)建品牌戰(zhàn)略。Zoot是鐵人三項(xiàng)的運(yùn)動(dòng)品牌。

▍Zoot是如何構(gòu)建品牌戰(zhàn)略？

1）定位

用戶定位：鐵人三項(xiàng)專業(yè)運(yùn)動(dòng)員及愛好者。

產(chǎn)品定位：鐵人三項(xiàng)服飾及配件。

Zoot創(chuàng)始人O’Shea在采訪里，用自身的例子解釋了什么叫做“保持狹窄的聚焦”。

“太多品牌僅將鐵人三項(xiàng)視為跳板或墊腳石。我們將鐵人三項(xiàng)視為我們的家人。我們致力于成為世界上最好的鐵人三項(xiàng)品牌，而不是尋找下一件偉大的事情。這就是為什么我們非常自豪能夠成為 IRONMAN 世界錦標(biāo)賽、IRONMAN 北美系列賽和 IRONMAN 亞太系列賽的官方表演服裝贊助商。”

2020年，全球非傳統(tǒng)/越野鐵人三項(xiàng)的參賽人數(shù)僅為136萬。而2017年Zoot以2.4億美金的價(jià)格被收購。

Zoot用專注力的力量告訴我們：136萬的市場，也可以做到年利潤額過百萬美金，也可以產(chǎn)生估值上億美金的品牌！

2）產(chǎn)品和賣點(diǎn)

專業(yè)鐵人三項(xiàng)服飾及配件，只適合鐵人三項(xiàng)運(yùn)動(dòng)。

3）品牌故事

創(chuàng)始人的那句話“我們將鐵人三項(xiàng)視為我們的家人。我們致力于成為世界上最好的鐵人三項(xiàng)品牌，而不是尋找下一件偉大的事情。”

4）盈利模式

鐵人三項(xiàng)的用戶群是極有購買力，而且樂意為興趣花錢的人群。

Zoot的盈利模式，就是成了鐵人三項(xiàng)領(lǐng)域的第一品牌，搶占了用戶的認(rèn)知，拉新成本更低，不斷的讓用戶進(jìn)行復(fù)購。

5）營銷組合

▍關(guān)于我們

講了這么多關(guān)于定位和品牌戰(zhàn)略的事情，最后也說一下我們的品牌定位。

我們的整體業(yè)務(wù)做的就是金字塔尖的這部分：品牌戰(zhàn)略。

無論是我們的大客戶咨詢業(yè)務(wù)，還是《任小姐跨境品牌案例精研社》，都是幫客戶打造自己的品牌戰(zhàn)略：

• 幫助客戶尋找利基市場、精準(zhǔn)的核心用戶群

• 根據(jù)核心用戶的需求，打造產(chǎn)品和賣點(diǎn)

• 塑造符合用戶期待的品牌故事

• 設(shè)計(jì)利益最大化的盈利模式

• 以盈利模式為目標(biāo)，設(shè)計(jì)效益最高、最符合品牌調(diào)性的營銷組合模式