前幾天有個小姐姐發(fā)來一個問題：“我看了你的第69篇文章，解釋了一下北極星指標。最后一段說道：北極星指標不能等同于業(yè)務(wù)KPI。想問根據(jù)你的經(jīng)驗，是否KPI就是根據(jù)北極星指標拆解下來的各種細分目標？而且KPI是不會隨著業(yè)務(wù)發(fā)展階段轉(zhuǎn)變的？”

因為已經(jīng)超過了48小時，沒辦法再回復(fù)了，我在這里回復(fù)一下，希望小姐姐能看到：任何一個指標的定制都不是一成不變的，是根據(jù)產(chǎn)品本身的發(fā)展階段甚至公司的發(fā)展需求決定的。如果說北極星指標是一個產(chǎn)品的三年計劃衡量指標，那么KPI就是為了完成這個三年計劃所制定的每個月必辦事項。舉個例子，如果小A想在十年內(nèi)實現(xiàn)財務(wù)自由，那么他給自己定了一個北極星指標，就是年入100萬，他制定的第一年KPI就是學(xué)會英語和加強職業(yè)技能。那么十年內(nèi)的每一年是否達到100萬的標準是他衡量是否自由的標準，而KPI是他達成自己目標的路徑拆分，這個路徑可以選擇第一年10萬，第九年90萬，不過職業(yè)的發(fā)展通常是累積的，工資的水平往往是指數(shù)型提高的，只有前期積累足夠的能力，可能前面幾年都不高，到了一定的水平，就很容易實現(xiàn)一個質(zhì)的跨越，所以他定的是先加強某些技能而不是直接拆分成每一年的數(shù)值。產(chǎn)品的發(fā)展階段就和個人一樣，并不是在做乘法運算，更多的是類似指數(shù)增長的水平，我們需要一個北極星指標去作為趨勢線不斷的去校正我們前進的方向是正確的，同時需要具體的KPI作為數(shù)值目標去完成產(chǎn)品用戶和功能的每一次積累。所以北極星指標更像是一個產(chǎn)品的愿景，KPI則是戰(zhàn)略目標的拆分，需要根據(jù)不同公司的情況具體情況具體分析和確定。

正文來啦

不知道有多少小伙伴公司是甲方，有多少是乙方。個人感覺提出這個問題的，是甲方或者曾經(jīng)有過甲方經(jīng)驗的小姐姐，應(yīng)該是對公司給出的KPI或者業(yè)務(wù)指標要求有一定的困惑的經(jīng)歷。說到這一點，想跟大家聊一聊最近思考的關(guān)于甲方小伙伴的職業(yè)認知方面的話題。這里先不談乙方小伙伴的需求，因為乙方的需求往往是甲方提供的，屬于盈利部門，且不需要和產(chǎn)品本身的運營，產(chǎn)品，甚至技術(shù)等方面去溝通，相對來說業(yè)務(wù)環(huán)境面臨的壓力是不同方面的。

總結(jié)了一下自己和身邊小伙伴的經(jīng)歷，因為認知造成的職業(yè)困惑來源主要有幾個方面：

來自自身

來自其他部門

來自老板

?先來說說來自自身的，不知道有沒有小伙伴被家里人問過自己是做什么的，對于完全不懂什么是海外推廣的家里人來說，我們工作的價值和意義該怎么解釋和描述呢？難道優(yōu)化師就是不斷的上傳廣告嗎？如果有了更強大的自動化工具，我們的職業(yè)是否能被替代，工作意義是什么呢？

做優(yōu)化師第二年的時候，我真的有過這個困惑，現(xiàn)在回頭看看，還是當年工作不久就有了困倦期，自己對于職業(yè)的認知太淺，工作深度不夠造成的。如果不再是一味地上傳廣告，而是更加深入的分析廣告和產(chǎn)品數(shù)據(jù)，去總結(jié)優(yōu)化素材，看到更多競品的投放策略，去研究不同廣告渠道帶來的用戶，就會發(fā)現(xiàn)其實還有很多未知的等待自己去挖掘和發(fā)現(xiàn)。同時，現(xiàn)在更高一點的層面來說，公司招甲方優(yōu)化師，并不只是讓你來做媒體平臺的推廣這一項工作，如果是這樣，公司為何不直接把需求提給更有優(yōu)勢的乙方公司呢，所以如果在甲方，真的需要去想一想，相比乙方小伙伴接觸過豐富的產(chǎn)品投放，那么甲方優(yōu)化師的優(yōu)勢在哪里呢？

希望每個甲方小伙伴在之后面對領(lǐng)導(dǎo)的需求以及外部環(huán)境的時候，都能先想一想這個問題，讓自己的工作價值向自己理想的方向去實現(xiàn)。

如果沒有了自身困惑，在甲方公司不僅僅是默默做優(yōu)化，也會去了解一些其他部分在做什么了。對于不了解市場推廣的外部門來說，我是真的曾經(jīng)聽到過這種抱怨的：你們推廣真好，公司的錢都花在這里，你們只要拿錢辦事就好了，不像我們，跟老板爭取個預(yù)算做個活動都這么艱難。聽到這里，作為一名推廣人員，大家會不會有立馬想去辯解的沖動，反正當時我真的有。不過跳出這個圈子，站在對方的立場去想一想，作為產(chǎn)品，運營甚至技術(shù)部門看到的，就是市場部門每個月的推廣花費，畢竟對公司來說，每個月花了多少錢，掙了多少錢，是最直觀體現(xiàn)公司運轉(zhuǎn)是否健康的，而推廣費大多數(shù)時候也是比較透明的，老板會經(jīng)常拿出來教育大家節(jié)省成本的事情。有多少人覺得市場推廣占著公司最好的資源，干著最輕松的活，所以說，隔行如隔山，其他部門對于推廣，是看不到我們?nèi)绾潍@取高價值用戶，看不到我們?nèi)绾魏痛矸綔贤ㄐ枨笾笜?，看不到我們?nèi)绾稳幦∑脚_重視，也不會知道我們24小時的賬戶監(jiān)控節(jié)省了多少成本的，甚至有的都不知道我們?yōu)楫a(chǎn)品帶來多少用戶。當然我們可能也不知道產(chǎn)品內(nèi)部的一個小標簽浪費了多少UI設(shè)計師的精力和時間去優(yōu)化。面對這些，淡定是一方面，另一方面，要考慮到認識的不同，如何在溝通和同步時，更清楚直白的表達清楚自己部門的業(yè)務(wù)以及做了什么努力達成了什么。畢竟，相比乙方的小伙伴，甲方優(yōu)化師是公司公認花錢的部門呀。?

更艱難的，也遇到過，留存降了，產(chǎn)品部門說是推廣部導(dǎo)入的用戶不精準；收入降了，是推廣部帶來的用戶不精準。面對這種認知，我們能做的，是在優(yōu)化好推廣數(shù)據(jù)本身的同時，深入了解用戶對產(chǎn)品的使用路徑和流失鏈路，做好推廣以及產(chǎn)品內(nèi)部的數(shù)據(jù)分析，站在對方和自己的立場上綜合來看問題，在質(zhì)疑發(fā)生的時候，用真實有效的數(shù)據(jù)來說明問題的根本，如果沒辦法拿出數(shù)據(jù)，沒辦法回應(yīng)質(zhì)疑，那么好好做好自己的。先踏踏實實磨練好自己對產(chǎn)品，對數(shù)據(jù)的敏感性和邏輯思維，修煉修煉再來回應(yīng)，當然，如果還能懂得說話的藝術(shù)，那更好。

推廣作為花錢的部門，基本等同于公司財務(wù)部門的重要性，老板會時時關(guān)注，但是很可惜，由于不同老板的認知水平不同，加上行業(yè)的認知不同，市場推廣部分地位是遠遠趕不上財務(wù)部的。大多數(shù)老板也并非市場出身，很多時候如果市場部只一味地埋頭做廣告推廣，長期下來，整個部門在老板那，是看不到價值的，那么在問題發(fā)生的時候再溝通，往往就晚了，老板的思維已經(jīng)固定了，覺得花費多了，用戶怎么沒有漲更多，或者為什么用戶多了，收入少了。所以說，不僅僅是自己的專業(yè)和認知水平，老板的對這個部門的認知水平，我們也要負責(zé)的。如何在匯報和溝通的時候表達清楚問題的根本，直接就決定了老板對市場工作的認可程度。這需要我們站在和老板一樣的層面，甚至高于老板的市場層面去考慮問題；而且，不同風(fēng)格的老板信息接受能力也不同，可能也需要我們能用非專業(yè)人士也能聽懂的話通俗易懂的表達出來。

入了甲方市場的坑以后，每個甲方小伙伴遇到的公司問題不盡相同，綜合下來，比較常見的就是以上對自身，對其他部門以及對老板的認知各不相同。如果有心在這條路上走的更深更遠，那么那句老掉牙可能還被認為資本家洗腦的職場箴言對甲方小伙伴仍然很有用：多站在老板的立場去思考問題。