小貓Q4本來也有一些重要的計劃，結(jié)果不巧扭傷了腳，一躺就是一個月，也耽誤了不少事。在這期間思考人生，感覺即使是對一個普通的個人來說，小磕小碰這種小意外尚且不能避免，在各種大的黑天鵝灰犀牛面前，個人的力量更是微不足道的。怨天尤人也解決不了啥問題，保持一個好心態(tài)是最重要，還是要積極樂觀一些。

根據(jù)小貓的了解，做的好的雖然少，但也不是沒有，做的差的雖然難，但也不是所有都到要倒閉的程度。

在重大問題面前，身體第一，心情第二，其他都排第三。留得青山在，不怕沒柴燒，還得這么想。

下面進入正題。

其實一直想寫寫關(guān)于企業(yè)運營和管理的問題，但一直下不了筆，為啥呢？原因有三。

第一，企業(yè)本身都處在巨大的轉(zhuǎn)型中，以前各種成功的方法論都不適用了。想必大家都已經(jīng)看到各種裁員、內(nèi)卷的新聞層出不窮，雖然這主要是大環(huán)境影響，但是背后的實質(zhì)是我們一直引以為豪的那種快速、高效、大規(guī)模和人力密集的路線開始不適用了，但技術(shù)上我們又遠遠沒夠水準，這中間有個很大的gap。

第二，勞資關(guān)系開始進入緊張的狀態(tài)。不知道有多少人關(guān)注到，現(xiàn)在“資本家”“剝削”這些詞開始頻繁的出現(xiàn)，并且已經(jīng)進入了很多年輕人的話語體系，這就意味著以前那種“老板吃肉我喝湯”的心態(tài)開始發(fā)生了變化，更多的時候都開始各打各的算盤。

其實不僅僅是勞資，甲方和乙方、上游和下游等等關(guān)系，都開始變得微妙。行情好的時候生意好做，都是你好我好大家好，行情不好了都是各家自掃門前雪，地主家里也沒余糧，各種客情關(guān)系都更難維護。

第三，有些公認的商業(yè)模式開始崩潰?！把蛎鲈谪i身上”不僅是一個靈光一現(xiàn)的idea，一個模式的成立，是很多上下游聯(lián)合催生的，資本，公司，消費者，LP，GP，一級市場，二級市場，這中間很多錢的流動和信息差的存在，才帶來某些行業(yè)的特別繁榮。

但一旦這其中一環(huán)有人開始不買賬了，帶來的就是前后的傳導效應。比如從前融資是一件理所當然的事，但現(xiàn)在卻開始有越來越多因此而來的負面情況，“資本拖垮xx賽道”的言論都開始甚囂塵上，甚至連資本退出獲利本身這個模式還是否可持續(xù)都成了個問題。

小貓還是一直堅信長期主義的，按照歷史規(guī)律，經(jīng)濟也是有周期的，但是眼下我們肯定處在一個劇烈變化的時代，這是大家都有感覺的。

回到跨境電商這個行業(yè)，我一直覺得很厲害的一點是，中國的跨境電商從業(yè)者背景之千差萬別，簡直可以說是包羅萬象，所以各種企業(yè)的管理方式和風格，也是各有千秋。而他們做的好不好跟他們的背景似乎沒有任何關(guān)系，一個26個字母不認識的老板可能比一個海歸博士賺的多多了。

以前我一直覺得這是因為早年有巨大的時代紅利，低廉的流量成本，豐富的供應鏈，小學生也能成功，但問題是如果真的這么簡單，豈不是應該人人賺錢？沒理由還有人做不好啊？

事實上在我見過了一些老板之后，我才感覺其實并不是這么簡單，小學畢業(yè)的老板或許不懂海外，但他懂人啊，他懂怎么能用好他的員工，怎么能把各種復雜的流程拆解成小白SOP，怎么能快速試錯快速迭代，俗話說“三個臭皮匠頂個諸葛亮”,一個公司不需要那么多諸葛亮，而更需要能落地的人。

我以前一直有個疑問，就是明明都是電商，邏輯也差不多，為什么國內(nèi)電商會搞出一堆什么中臺、抓手、觸點、閉環(huán)之類的大詞，儼然一門顯學，但是一到了出海電商就是一個詞：搞錢。

后來我明白了，一個行業(yè)的大詞多不多，主要看韭菜夠不夠，韭菜多了，也就有了。

判斷一個行業(yè)紅不紅海，你就看這行業(yè)里那種不明覺厲的詞是不是越來越多了，要是你突然發(fā)現(xiàn)這行業(yè)里文章越寫越長，而且里面都是一些你看不懂的東西，不要懷疑，肯定紅海了。

（咦，怎么感覺小貓這是在自黑？）

雖然說裁員、人才外流也多，但其實中國的跨境電商公司是我見過的所有行業(yè)里人效比相當高的，很多公司除了老板貌似都沒啥所謂的“高層”，頂多有一些業(yè)務(wù)小中層，甚至好多所謂的“管理層”都是為了融資臨時湊的。不知道是不是見識有限，我似乎都很少在這個圈里看到“聯(lián)合創(chuàng)始人”這個title，不像互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)恨不得十個聯(lián)創(chuàng)最后你都搞不清到底誰是CEO.

所以這個行業(yè)從業(yè)者年齡也很分散，基本70、80后為主，下面小朋友多年輕的都有，互聯(lián)網(wǎng)圈人人談之色變的“35歲危機”似乎在這里也并不明顯，因為貌似這個圈到了35比較有能力的都自己單干了，要么開店要么做服務(wù)商，不然也就退圈了。

但是互聯(lián)網(wǎng)就不行，因為互聯(lián)網(wǎng)要單干幾乎不可能不拉團隊不融資，小團隊做個工具還行，做平臺沒有百來號人基本不用想了。

所以互聯(lián)網(wǎng)公司不怕什么人才流失，因為失去了這個平臺，你走了也基本啥也干不了，再造一個平臺在資本熱的時候興許還有點可能，現(xiàn)在這行情下，如果沒人給大錢基本就是一輪游了。

所以中國的跨境電商企業(yè)長期以來一直是一個“小腦袋，大手腳”的組織模式，什么策略、規(guī)劃、方法論層面的東西其實并不是非常重要，但能在執(zhí)行層面充分細化，讓一個26個字母不會的人也能干好一攤事，然后不斷復制這樣的人和事，就可以保證公司快速發(fā)展。這也是為什么很多人會疑惑這個行業(yè)看起來好像挺洋氣，但大部分從業(yè)者卻并不像大家想的那么高洋上。公司人也看著總是很多，來來去去很熱鬧的樣子。

而且這行業(yè)還有很神奇的一點，就是幾乎沒有什么“大家都想去xx公司”的效應，不像當年互聯(lián)網(wǎng)那幾個巨頭，雇主品牌做得響當當，恨不得校園里隨便問個應屆生Dream company都是那幾個答案。這行就是即使在產(chǎn)業(yè)帶某個很近的高校里，也很少有人說我是特別想去附近這家跨境電商公司的，甚至你問很多老員工當初為啥加入這家公司，十個有九個都是一個詞：機緣巧合。

所以大家常常會說這個行業(yè)里“野路子”特別多，但其實很多時候你也搞不清到底啥叫正路子，因為很多公司也是黑白混雜的。剛?cè)胄械男∨笥讯际倾裸露鷤€黑師傅就學黑了，跟個白師傅就學白了，你說跟他本身有啥關(guān)系嗎？有但是也不大。

所以你說跨境電商公司有啥組織管理體系嗎？有，因為它流程很多部門也很完全，從流量到供應鏈到物流，都是特別實操的。我見過分的最細的是連單一渠道的文字、圖片、視頻都要分三個優(yōu)化師分別來投。還有連歐洲那種無比小國都要每個國家搞個本地化團隊的。

但是也沒有，因為相比于互聯(lián)網(wǎng)體系把所謂管理架構(gòu)搞得特別重要，跨境電商公司其實不太重視所謂方法論，我很少見到跨境電商公司寫一堆文檔ppt，搞個項目有很多輸出的，倒是外面研究它們的各路分析師、自媒體、培訓、咨詢，貌似比他們自己還愛研究他們。

但也許這也是他們的秘籍：各家宇宙大廠為什么覬覦這塊肥肉這么久，但就是做不好跨境電商？

一，跨境電商不相信方法論

字節(jié)嘗試了至少三次，目前看起來勝算都不大。拼多多目前還看不出來，但風言風語也不少?！昂谠挻髴簟卑⒗锲鋵嵤亲龅淖詈玫模陙碲厔菀膊粯酚^。

那這不是很詭異嗎？按理說互聯(lián)網(wǎng)這些組織管理方法論最先進，但一復制到跨境電商就不work了，沒理由這么多北大清華海歸高材生干不過一堆?？粕?？

但事實就是這樣。?？粕缺贝笄迦A強在哪里？不是英語更好方法論更高級，而是能在一個很細分的領(lǐng)域不斷鉆研。比如你讓一個清華畢業(yè)的同學去研究列支敦士登這個國家有啥網(wǎng)紅，他肯定是干不下去的，但是?？粕梢浴７粗阕屢粋€?？粕パ芯咳斯ぶ悄茏钚录夹g(shù)他大概率也是干不下去的，但清華畢業(yè)的可以。

而且清華畢業(yè)的人普遍“聰明”，精通職場之道，懂得向上管理，他會知道費勁巴拉去一個個找列支敦士登網(wǎng)紅不如給領(lǐng)導寫一個“歐洲各國電商分析”大報告。所以大廠項目很多做到后面一看，業(yè)務(wù)沒啥起色，每個人都成了“xxx項目lead".

所以小貓一直有種感覺，就是跨境電商的管理優(yōu)勢并不是什么所謂“科學方法論”的優(yōu)勢，而是充分細化分工和強執(zhí)行力的配合：因為我每個流程都很具體，所以我不需要那些虛的，你把分給你這塊執(zhí)行到位就行。

這也可以解釋為什么在大廠里阿里是做的最好的：因為在被各種黑話洗禮之前，阿里鐵軍一直是以執(zhí)行力著稱的。而天天大喊“組織管理學”的字節(jié)，是項目最容易半途而廢的。

其實從員工人數(shù)上來看也很有意思，跨境電商的王者Shein大概有小幾萬名員工（相關(guān)報道中說1-5萬都有，鑒于沒有可靠信息，暫估算2-3萬），銷售額超過200億美金，而互聯(lián)網(wǎng)王者字節(jié)營收600多億美金，有10萬人。

怎么理解呢？apple to apple的比較，兩者人效似乎差不多，但字節(jié)大部分的人和營收都來自互聯(lián)網(wǎng)，跨境應該只占很小一部分。而shein這么一個單一板塊已經(jīng)占到了字節(jié)1/3的體量，不得不佩服。

那么一個更加吊詭的現(xiàn)象又出現(xiàn)了：明明跨境是出海，一個中國公司卻比海外本土品牌人還多。

不得不說，在雇員這件事上，海外本土品牌展現(xiàn)的卻是另一番景象。

二，海外品牌不相信人海

前幾天有個朋友憂心忡忡地跟我說，感覺很慌。因為如果說中國跨境電商現(xiàn)在不太好，他是充分可以理解的，且不說大環(huán)境的事，就是本來以咱們做品牌的水平，不好也是正常的。

但是他慌的是感覺美國本土這些品牌也不行了，那幾個所謂的主流DTC品牌，財報也是一個比一個更難看，也是裁員的裁員，退市的退市，盈利也很艱難。

海外幾個所謂的主流DTC品牌，光從人效比上來看，其實可謂是乏善可陳。幾個粗略的數(shù)據(jù)：

（以下數(shù)據(jù)都為粗略估算，以2021和2022預測中的估算為平均，單位為美元）

allbirds 營收2億 員工700人

Glossier 營收不到1億 員工477人

Casper 營收5億 員工400人

Warby Parker 營收5億，員工3000人

說實話這些數(shù)字我是不查不知道，一查嚇一跳，就這？

而且美國人工多貴大家都知道，這么一看好像不盈利也挺正常了，這人力不知道比國內(nèi)高到哪里去了。

但是從數(shù)量上看，這幾百幾千的，咱中國人看著都覺得小門小戶的。好歹也是個品牌了，也有小十年了吧，才幾百人？

今年行情不好，這些公司基本都爆出了10-30%不等的裁員，這么看下來現(xiàn)在每家剩下的也就小幾百人。

不過這些小品牌畢竟不是平臺，好像跟國內(nèi)大廠比也不太公平。說實話國內(nèi)也很難完全找到這種DTC 的對標，就拿幾個跨境電商有公開數(shù)據(jù)的比比看吧。

安克創(chuàng)新 收入125億人民幣（約20億美金） 3500人

樂歌科技 28億人民幣（約4億美金） 3500人

賽維時代 55億人民幣（約8億美金） 2000+人

子不語 23億人民幣 （約3億美金）1000+人

咋說呢，再這么一比吧，感覺咱們雖然營收也還行，但人是比美國多一個數(shù)量級。而且這幾家很大部分都是亞馬遜，按理說其實從人力配置上應該還比純獨立站簡單點。

不過國內(nèi)大賣很多是多品牌矩陣，如果要算好幾個品牌的人數(shù)，那確實是比較多了?；旧箱N售過億美金人數(shù)就得往千人起步了，跟美國那種哼哧哼哧好幾年才干幾百個人確實不太一樣。

又隨便查了幾個老牌的大品牌，基本上雇員好幾萬的都已經(jīng)是國際大牌了。

Nike 營收400億 8萬人

開云（Gucci等母公司） 營收130億 3萬人

寶潔 營收760億 10萬人

這員工數(shù)貌似跟中國大廠的數(shù)量級差不多了，但這都是做了幾十上百年的牌子了，而且是全球總雇員數(shù)。

難怪國家生怕大家不生孩子呢，這人口紅利是真的紅利啊，不然你讓這些老外去哪找那么多人？

由此看起來，美國的小品牌其實基本都是小而美路線，人少，人效還可以，規(guī)模也不大，咱中國畢竟是人多，雖然人效一般，但沖規(guī)模還是比美國快。

那么問題又來了，美國規(guī)模這么小，人家都把自己叫品牌，中國規(guī)?？粗峭粕先チ?，咋也沒感覺有啥勢能呢？

三，大而強vs.小而美

小貓最近一直在想一個問題，就是規(guī)模和品牌到底有沒有關(guān)系？

一般來說，如果完全沒有規(guī)模效應，也很難叫一個品牌，畢竟如果知道的人都很少，有啥品牌可言呢？但是規(guī)模大了就一定有品牌心智嗎？這又回到近年來廣受詬病的“流量品牌”模式了。這個模式本身怎樣先暫且不論，關(guān)鍵是但凡你要規(guī)模，就基本不可能一直保持小團隊的狀態(tài)。

但這又跟品牌本身的影響力溢出違背了，按理說如果一個品牌是自己有生命力，可以所謂“自生長”的，是并不一定需要靠加人來擴規(guī)模的，如果說一個非常依賴人力運營的品牌，且人力和規(guī)模是線性增長的，那其實可以說根本沒啥品牌效應。

回到剛開始說的問題，細化拆解流程，打造傻瓜式sop，然后不斷增加螺絲釘，這其實是中國最占優(yōu)勢的方面，所以很多別人需要積累很多年的工作，中國可以做的很快，而且更好更高效。整個移動互聯(lián)網(wǎng)時代，個人認為中國的開發(fā)和快速迭代能力，是遠超美國的，所以從整個規(guī)模和體量上看，中國的互聯(lián)網(wǎng)也比美國大得多。

回到品牌上，大家大概率的想法也是可以復制這種套路，我只要知道這些環(huán)節(jié)和它們的操作方法，我就可以很快起量，然后沖規(guī)模，做利潤。

這個模式是不是可行呢？我覺得在流量和人力成本都很低廉的情況下，其實是可行的，但是隨著時代的變化，很多模型也會發(fā)生變化。個人感覺，無論是中國還是美國的DTC，其實也都在探索一種能脫離這種模式的新路。

但是對于一個習慣了大規(guī)模高速發(fā)展的企業(yè)模式的人來說，要做小而美的生意是很痛苦的。因為對于大部分的生意模式來說，小而美都是掙錢很少很慢的，規(guī)模效應、網(wǎng)絡(luò)效應才是掙錢的大殺器，這個道理大家都懂。從投資角度來說，投小而美的生意也是不性感的，周期長回報還低。

現(xiàn)在最大的問題其實是，環(huán)境已經(jīng)變了，但大家的心態(tài)還沒有完全調(diào)整過來，你說現(xiàn)在不做規(guī)模了，變成小而美了，幾千人的公司變成幾十個人了，大部分人都比較難接受這種現(xiàn)實。

而且從大而強變成小而美，大家突然都不會干活了：我一直干的就是螺絲釘?shù)氖?，你現(xiàn)在讓我又當扳手又當齒輪，臣妾做不到啊。

大而強和小而美本質(zhì)就是兩種運營模式，兩套人才體系，兩種工作方式，轉(zhuǎn)型必然是艱難的。大廠把工作過于細化的方便和后來人效比低的結(jié)果是一脈相承的：你的熵增越多，問題就越多，你讓人的手腳過大，腦袋萎縮，后來就沒有腦袋給你用了。反之如果你的腦袋過大，手腳不行，后來就沒人干活了。

為什么又有腦袋又有手腳的人越來越少了呢？我其實一直覺得這個現(xiàn)實挺嚇人的。

小貓有時候?qū)ξ覀兒芏嗥髽I(yè)現(xiàn)實是很無語的，有的人其實一開始是挺小而美的，天天有人給他洗腦趕緊做大做強，但是做大做強又不那么容易，但想回到小而美可就難了。

說到底，人生就是選擇啊，但是怎么選才是對，往往是最難的。

所以現(xiàn)在是不是又回到小而美的時代了呢？大家可以加小貓（wx:unicornkitten)一起交流交流。

這期小貓掛了一個二欄廣告，這也是本號第一次掛廣告，希望大家多多點開一下支持下我的點擊率。

說實話，萬萬沒想到，第一個來找我打廣告的竟然是一個寵物相關(guān)的活動，難道是因為我這個號是一只貓嗎？（笑）

我個人對接廣告這件事其實一直比較保守，因為一直覺得硬廣比較尷尬，但是感覺這種知識類活動類的內(nèi)容還是比較好的，干貨很多，參與一下有利無弊，大家可以看看。

大家的支持，就是小貓好好做內(nèi)容的動力！