約一兩年前，Direct to Consumer（一般簡寫為DTC或D2C）的概念開始在美國火了起來，隨著這些曾經被大牌嗤之以鼻的“網紅”產品席卷了millennial和GenZ，并使得大牌也不得不斥巨資開始頻頻收購，投資界也越來越多將目光投向這一新現象。

而在中國，擁有海量供應鏈和巨大消費能力的電商大國，越來越多人也開始將目光投向這一領域，無數淘品牌在問：“我們是DTC嗎？”想走向臺前的代工廠在問：“我們是DTC嗎？”單品牌的加盟連鎖也在問：“我們是DTC嗎？”當然，投資機構問得就更多了：“最近看DTC嗎？DTC看啥呢？DTC咋投呢？”那么，到底什么是DTC呢？美國的DTC是怎么來的呢？中國的DTC和美國是一種東西嗎？帶著這些問題，先來看看這一概念本身的沿革。

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一，DTC咋來的？

? ——垂直電商，想說愛你不容易

從字面意義上說，DTC本身是個很含混的詞，什么叫Direct to Consumer呢？所有消費品都是賣給消費者的，那豈不是都算直面消費者？雖然DTC這個概念是在15-16年才進入大眾視野，但其實它已經經過了相當一段時間的演變。

DTC的初代鼻祖，時尚男裝電商品牌Bonobos的創(chuàng)始人Andy Dunn提出了一個概念，叫做DNVB（Digital Native Vertical Brand）。（DNVB這個詞到底是Andy Dunn還是a16z的Horowitz先提出來的有爭議，此處擱置爭議）

個人覺得DNVB 這個詞其實比DTC好多了，非常具體且準確，不像現在很多特別空的詞，聽起來特別酷炫但完全不知道說了啥。 Dunn自己還專門寫了一篇文章解釋什么是DNVB，也即：

• Digital Native：
  

• 從起源來說，完全起源于線上，即digital native,一開始不走線下渠道，線下只是后期擴張；（關于線下之后會專門論述）

• 從目標人群來說，用戶一開始就完全是“千禧一代”和之后的年輕人群，而不是從其他核心客群往下做品牌年輕化

• Vertical Brand：

• 垂直品牌的意思是，品牌的名字既是產品包裝上的名字也是網站的名字，而不是渠道

• 目標是從一個垂直品牌拓展到一個垂直品類，成為細分行業(yè)龍頭

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這個解釋應該跟現在大家普遍理解的DTC非常接近了，但其實Bonobos這家公司也是趟了很多坑才得出的這些心得。

Bonobos成立于 2007年，兩位創(chuàng)始人均畢業(yè)于斯坦福大學商學院，兩人一開始從“男士找不到一條既舒服又修身的西褲”這一痛點出發(fā)，憑借一款“男式斜紋褲”迅速成名。創(chuàng)立之初，Bonobos只做線上銷售。后來，Bonobos 的商品種類大幅增加，擴展到男裝相關的成衣，外套，鞋子和配飾等。

但畢竟那時候還是2007年，那時候沒有DTC的概念，也沒有DNVB，但有一個非?；鸬臇|西，叫做“垂直電商”，比如賣鞋的Zappos，賣設計師品牌的Glit，還有賣生活家居的fab，當時都是接近獨角獸估值的明星企業(yè)。這也直接導致了作為一家主營精品男裝的電商，Bonobos一直在垂直電商和DTC品牌之間打轉。起初的Bonobos很有創(chuàng)見地提出了“顧客其實只需要你的一件產品，而并不需要你的所有產品”這么驚世駭俗的概念，但很快他們就發(fā)現：單一爆款是無法支持指數級增長的，而要保持增速就必須擴品類、大量獲客，而再往下就是當時風行一時的垂直電商。

垂直電商這個坑，之后可以單寫一篇專門講講。但簡而言之，垂直電商的運營難度顯然比單一品牌高了一個數量級，但作為DTC品牌，毛利又不夠高，大量獲客就等于大量燒錢。這也是Dunn后來一直反思的問題，他由此還得出了一些結論：

• DTC不是科技公司，所以無論是發(fā)展速度還是估值上都不應該對比科技公司

• DTC不是電商公司，渠道只是DTC的底層但并非核心資產，商業(yè)模式和成本結構也不應該對比電商

• DTC不是傳統(tǒng)零售，必須把供應鏈效率提到最高，庫存風險降到最低

  
  

  
  

Bonobos這家公司2014年收入就已經達到1億美元（雖然現在看起來比較慢，但那還是在互聯網的初期，這個規(guī)模已經很可觀了），當時就完成了估值3億美元的融資。2016年據傳估值就已經達到5億美元，而在2017年被沃爾瑪收購時僅3.1億美元，從這比交易來看，的確是走了一些彎路。

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初代DTC，除了主打男性的Bonobos，還有主打女裝的Nastygal。這家成立于2006年的潮流女裝電商也堪稱傳奇，它引領的這種嬉皮大膽的風格早在2010年代就做到了年銷3億美金，現在穿urban outfitter， free people的加州大妞，都得尊稱這牌子一聲老姐。

但是很可惜這家公司后來也陷入了發(fā)展過快管理混亂的問題，內部矛盾重重，最后也沒能像Bonobos一樣找個好下家，在2016年宣告破產。

（題外話，Nastygal的創(chuàng)始人大概也可以算是如今風行的“創(chuàng)業(yè)雞湯學”的教母，作為初代“創(chuàng)業(yè)網紅”，雖然公司破產了，但她的自傳還賣的挺好，也是很勵志了。）

總結起來這些07年左右興起的DTC品牌的探索之路，大概是喜憂參半的，從絕對數字上來看，這些公司都曾做到過相當不錯的量級，也都對整個消費市場產生過較大的impact，但對于投資人來說，可能就不算是非常成功的deal了。這些創(chuàng)始人后來也都有過復盤，最大的教訓就是必須在飛速增長的數字和腳踏實地的產品之間找到平衡。

在當時，這些品牌都是踏著互聯網的東風起來的，創(chuàng)始人也大多是年輕的首次創(chuàng)業(yè)者，他們的優(yōu)勢在于對初代社交流量的利用，抓住了Myspace, facebook等剛開始的一波紅利，但一旦公司進入成長期就難免陷入對品控、物流、供應鏈等把控的乏力，而由于一開始這些公司被按照科技公司的體系估值，又被要求像互聯網一樣的爆發(fā)性增長，很難把握好收入和利潤之間的關系，就難免出現大起大落。后來Bonobos和Nastygal都意識到這個問題，并都嘗試過引入傳統(tǒng)零售的高管來挽救公司，但也無力回天。

初代DTC公司，本質上是作為垂直電商的一個子集而發(fā)展產生的，但卻在磕磕絆絆中探索出了DTC這條新路。

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二，二代DTC

? ? ? ?——踏著前輩的路，追趕時代的風

2010年以后，DTC品牌開始如雨后春筍一般爆發(fā)，幾個知名的獨角獸Warby Parker, Harry's等大多成軍于這一時期。相比于之前幾個略可惜的退出，幾個著名的收購的確讓很多人看到了錢，比如兩家剃須刀公司， Dollar Shave Club在2016年被聯合利華以10億美金收購， Harry’s在2018年以13.7億美元被個護集團Edgewell收購。我匯總了一些明星公司的基本信息，僅供參考（公開信息，可能有不準確）

后來投資界DTC概念的火熱，大抵也要歸功于這幾個明星公司，但在分析這些公司的成功時，卻往往感到迷惑：他們和之前的DTC公司有什么不同呢？是什么造就了他們的獨特性呢？有那么多同類的公司，為什么是他們呢？很多人最后得出的結論往往差不多：

• 因為他們抓住了社交媒體爆發(fā)的時機，踩到了流量紅利（之前是Facebook，后來是ins, Youtube, Snap，理論上講，每一批社交流量爆發(fā)都會有一批電商紅利）；

• 因為他們產品力特別強，做得東西的確好（之前供應鏈、物流等還不大跟得上）；

• 因為他們品牌營銷完全不同于傳統(tǒng)，具有特別的特色（之前畢竟玩法有限，各種投放、裂變還沒有這么6），等等。

當然，這些都是必要條件，沒有好產品、好渠道、好營銷的品牌，怎么做出來都有點撞大運的成分，但是如果對這些公司做個簡單的歸類，除了以上幾個大家都共有的因素，卻還有一些各不相同的關鍵點。

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1.初階DTC選手：抓住社會風向，塑造價值觀

不得不說，在流量運營方面中國是領先世界的，而在打造概念上，美國人也確實有一套。特別是在各種消費品上，無論是最早做電子產品的蘋果，還是現在做各種快消, 總能找到一個特別的brand story，將諸如“簡約”、“健康”這些比較抽象的概念物化到極致。

而對于GenZ一代來說，生于海量信息中，長于豐富物質中，在基本需求得到滿足的情況下，為一個能引起共鳴的價值觀買單，成為了一個強需求。這批火起來的DTC品牌，也全都在內容層面下了很大功夫，傳遞的message一定是獨特的、時尚的、符合一些新的社會思潮的。比如平價彩妝先驅Glossier,率先提出的”beauty for everyone”, 后來無論是卡戴珊家的Kylie Cosmetics還是Rihanna的Fenty Beauty，再大的咖位也要搭著這個女性主義的風潮。幾乎所有做女性相關的消費品，無論是做衛(wèi)生用品的this is L.，還是做母嬰用品的the honest company，都將性別平等、女性獨立等關鍵詞放在自己的品牌形象中，也都因此擁有了一批忠實用戶。

這其實是與美國國內近年來整體要求性別平等、提升女性地位的訴求一脈相承的，很多社會現象，包括現在層出不窮的各種社會運動等，其實都是這一新思潮的體現，很自然帶來新的概念，也給了很多DTC品牌大做文章的機會。

環(huán)保、健康、社會責任等概念也是近年來的主打。比如為了取代皮革橡膠等化學材料制鞋，用可回收塑料瓶制成的女鞋品牌Rothy’s，用羊毛、桉樹制成的運動鞋allbirds。這些概念一來具有社會價值，二來又有獨創(chuàng)的科技，所以很快就在講究政治正確和充滿極客氛圍的硅谷火了起來。

這一點其實也是美國DTC和中國不太一樣的地方，由于國情的差異，美國流行的概念可能在中國就顯得小眾，而中國消費者是否愿意為某些概念支付溢價，還是會更堅決地走在“性價比”的康莊大道上，目前也尚未被驗證。但結合新興的社會思潮，做符合不同群體價值觀的營銷，這一基本理念，應該對大部分快消品都是適用的。但具體在不同地區(qū)不同人群，還是得建立在社會導向上，這也值得很多有意出海的國內品牌考慮。

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2.中階DTC選手：抓住政策變化，發(fā)掘新品類

雖然說炒概念、做流量、引發(fā)話題是一個品牌基本的修養(yǎng)，但如果只會這么幾招，也還是有點小兒科。畢竟現在大眾套路大家都學會了，要探索出新玩法也不是分分鐘的事，因此在流量思維背后，還需要有別的推力，也即：在流量的小生態(tài)背后，有沒有什么大生態(tài)？在品牌玩出花之外，有沒有什么品類創(chuàng)新？

雖然一般說到DTC首先想到的都是衣服鞋子化妝品，但其實除了快消品之外，美國近年來特別火的還有一個品類：藥品。比較出名的公司有賣治脫發(fā)、ED等男性藥品的hims，號稱“避孕藥界的UBER”的Nurx，等等。雖然這些公司顯然覺得，相比于線上醫(yī)療的故事，DTC還是一件太小的事，但他們年輕化的形象營銷，對社交媒體廣泛的運用，和完全線上的模式，還是讓很多人都自然地把他們歸為DTC。

防脫產品、壯陽藥、避孕藥，還有補劑一類的東西，其實是一個屬于藥品和保健品之間的品類。在美國，這些產品屬于處方藥和非處方藥之間的灰色地帶，理論上說它們是處方藥，但要開這種藥又多少有點難為情。而與此同時，美國近十年來遠程醫(yī)療的發(fā)展使得在線問診開始被接受，大多數州都通過了線上開處方的相關法律，保險也逐漸開始接受在線處方。2018年亞馬遜對線上藥房Pillpack的收購更是引起了一票傳統(tǒng)藥房股價大跌。

所以這是一個非常絕妙的機會，如果說蹭著facebook, google的流量可以賣賣衣服賣賣口紅，那在遠程醫(yī)療開始興起之時賣藥，似乎是個更好的生意。而除此之外還有更好的事情：2014年口服避孕藥Yaz（拜耳旗下）專利到期，2017年大名鼎鼎的偉哥（輝瑞旗下）專利到期。所以，發(fā)現沒，2014年避孕藥DTC出了一大批公司（Nurx, Maven, The Pill Club），2017年則是壯陽藥大爆發(fā)（Hims, Roman, Keeps），這都并非巧合。恩，世界就是這樣，總有人看到比你早，想得比你遠。

不管這些品牌最終是否能做成醫(yī)療渠道，但它們在完全搞定美國這些非常復雜的醫(yī)療政策和高層關系之前，都只能打著“一個直面男性消費者的保健品牌”這種DTC的旗號進行宣傳。畢竟是FDA通過的藥品，相比于快消還是有很多行業(yè)特殊性，但作為DTC品牌，它們的創(chuàng)意在于發(fā)掘出一個新興的品類，將一個原來不是消費品的東西消費品化。

如果說初階DTC是“原來大家在網上買的東西，現在我讓你買得更好更開心”，那么中階DTC就是“原來大家不在網上買的東西，現在我也讓你在網上買”，這樣比拼的不再是流量搏殺，而反而是先發(fā)優(yōu)勢。這樣的好處是如果這個大趨勢是對的，那么品牌可以double kill（既吃到流量紅利也吃到品牌紅利），但壞處是如果大趨勢本身有問題（比如大家都不用遠程醫(yī)療或者在線處方被禁止），那就可能無法持續(xù)。

3.高階DTC：找到一個行業(yè)中的bug

前兩段其實主要說了兩種行業(yè)：一種是比較成熟的行業(yè)，賣衣服賣彩妝這種應該算是廣義上的充分競爭市場了；一種是完全新興的行業(yè)，在線賣偉哥應該算是一個正在萌芽的市場。而在這兩者之間，其實還有一個，也即寡頭市場：當一個行業(yè)基本都是一個或者幾個老大哥壟斷，還有新品牌的機會嗎？

這里就不得不提將DTC這一概念真正帶到臺前的一個公司：Warby Parker。雖然DTC圈里還是得叫Bonobos一聲教父，但Warby Parker才是真正的帶頭大哥。Bonobos是DTC的歐陽靖，靈魂人物，曾經很紅，但基本退居二線，Warby Parker是吳亦凡，雖然在層出不窮的小鮮肉中有點顏值危機，但大哥還是大哥，迷妹還是最多的。Warby Parker的創(chuàng)始人是四個沃頓的學生，他們不僅做成了這個品牌，而且后來還指導了一系列公司在各個品類copy這種模式。他們一開始找了一個沃頓教授融資，但教授沒投，后來教授后悔到專門寫了一本書研究這個模式，還搞了一個專做DTC的孵化器，真-產學研一條龍。

這是什么模式呢？就是找到一個供應鏈端的大bug。

美國的眼鏡市場雖然看起來品牌眾多，選擇過剩，但實際上所有的品牌都在同一家代工廠旗下，叫做Luxottica。這家意大利公司估計沒人聽過，但真的是“悶聲發(fā)大財”的典范。這公司有多牛呢？它基本上壟斷了發(fā)達市場所有的眼鏡生產，沒錯，你聽說過的什么Ray-ban, Oakley都是它家的，什么Prada, D&G, Chanel家的是它貼牌的。你要去買眼鏡，最大的幾家線下驗光配鏡的店，Lenscraft，Sunglass Hut都是它家的。然后，就算你打算給眼鏡買個保險，全美最大的眼科保險EyeMed, 不好意思也是它家的。這家公司年收入過百億美元，市值接近300億，但一直甘當“幕后黑手”，倒是也很意大利了。

生意做到這份上基本無敵了，全產業(yè)上下游都是一家公司，因此這家公司基本擁有完全定價權，這也是為啥美國配個眼鏡那么貴，也是Warby Parker創(chuàng)始人一開始問的問題：“憑什么一副眼鏡要500刀？”還記得咱們當年留學的時候，很多人假期回國都要多配幾副眼鏡嗎？因為真的配副眼鏡跟機票差不多價錢了。而這也是Warby Parker發(fā)現的bug：對于很多美國人來說，這種定價顯然是不合理的，而雖然Luxottica干掉了歐美所有的競爭對手，但他們干不掉中國浙江、廣東的眼鏡小廠商，這其中有巨大未滿足的市場潛力。

一開始這顯然是個David and Goliath的故事，且不說Luxottica多么強勢，在線配鏡在美國都不到1%，這也是沃頓教授一開始拒絕他們的原因：“誰會在網上配眼鏡呢？”但仔細想想，如果95美金寄5副給你試，和去線下500刀配一副，好像的確前者更劃算，特別是對于很多根本配不起眼鏡的窮人來說，這種改變是巨大的。

當然，后面的故事就跟所有獨角獸成功的故事差不多了。

從傳統(tǒng)的VC投資視角來看，這家公司一開始是有很多缺陷的，四個創(chuàng)始人那時候都在讀書，不是全職，做的是一件挑戰(zhàn)壟斷的事情，而且是一個不符合常識的消費場景，但卻可能正因為這樣，找到了一個暫時空白的市場。所以早期創(chuàng)業(yè)投資真的都需要勇氣：你敢做一件大家都看不懂的事情嗎？

那么為什么說Warby Parker是帶頭大哥呢？因為后來同樣利用這個模式成功的不止一家。后來十億美金被收購的Dollar Shave Club和13.7億被收的Harry’s，也是一模一樣的套路。美國兩大剃須刀品牌，吉列和Schick，占據了幾乎全部的市場，品牌老化加上定價不合理，其實存在很大的市場空間。

但是吉列能做到一家獨大也是有理由的，因為刀片這種東西，不是隨便誰都能生產的（不然很多編劇估計真的要被刀片淹沒了），所以找到一家鋼鐵鍛造廠比找一家服裝或者彩妝代工廠要難多了，但這也因此造就了行業(yè)壁壘。DSC和Harry’s的成功就在于不僅看到了這樣一個市場，而且找到了合適的供應鏈，Harry’s甚至在后期直接并購了一家德國刀片廠。加之有效的營銷和訂閱模式，能快速搶占市場也就是情理之中了。

這就是為什么有人說DSC的成功主要在于訂閱制，我覺得不太同意，同樣是日化用品，剛需，送牙膏的就沒成，送洗衣粉的也沒成，送襪子的更是死了好幾家，但剃須刀就能出兩家獨角獸。關于訂閱制之后也可以專門寫一篇文章。

高階DTC，很符合Peter Thiel提出的說法：Billion dollar idea就是別人都沒看到，但你看到了的東西。在現在這個競爭環(huán)境下，這句話可以被修正：Billion dollar idea就是別人都沒看到，但你看到了，并且能做出來的東西。找到一個存在極大不合理性的市場，找到供應鏈端的BUG，就可能是新的機會。

當然，以上的初階、中階、高階分類是我開個玩笑，其實每家公司能做到這個量級都有些獨門招數，如同武林門派，不能用高低區(qū)分。而這些特別成功的公司一定都是三合一的，既有好的概念，也能抓住新增市場，也能找到行業(yè)缺陷，所謂商業(yè)思維、流量思維、技術思維，缺一不可。

從以上這三點再生發(fā)一下，還可以提煉出一些high level的觀點：

• 新的DTC品牌，一定是抓到某種變化的，不管是社會精神的變化，還是法律政策的變化，還是行業(yè)格局的變化，在變化中才有異軍突起的機會。傳統(tǒng)行業(yè)能否顛覆，要看是否有可顛覆的那個點。

• 國情是屬于一個國家特色的東西，必須了解考察，不能隨便copy.比如在中國完全照搬Dollar ? ? Shave Club就很難，因為中國男人的剃須習慣跟美國不一樣。還比如衛(wèi)生棉條這種東西，在中國推廣就是比美國難，不是說它不好，但要大眾接受的確需要時間。

  
  

  
  

DTC的終局是什么呢？Another shaving/beauty/glasses company? 目前這個領域幾乎全都是并購退出，為數不多推上市的，比如賣床墊的Caspers，目前看來表現也差強人意。因此最后到底會做成一個消費品公司還是會做成一個渠道公司，只能見仁見智了。

三，后流量時代：線上紅利沒有以后？

如果說DNVB是一個邊界清晰的定義，那么digital native一定是核心所在，但是很多DTC品牌，是成也digital，敗也digital。線上的好處，是傳播效率高，進入人的視野容易，但只有線上的壞處，就如同網戀，只活在手機里，進入人的心里難。

一方面是純線上對消費者控制力有限，一方面是線上獲客成本居高不下，從2010年來，投放facebook和google的廣告成本已經翻了好幾倍，這就讓很多曾經靠流量紅利的DTC品牌感到危機：這可咋辦？

后流量時代的DTC，美國前輩們也探索出了一些新路。

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1.?訂閱制模式（subscription）

2.?線下體驗店模式(guideshop)

下一篇文章主要談談這兩個模式。

歡迎各位朋友們來與我交流，進一步探討這些問題。

參考文獻：

https://hackernoon.com/diagnosing-direct-to-consumer-disruption-aa85d3badad0

https://mediaradar.com/blog/the-top-5-dtc-spenders-how-these-brands-spend-their-ad-dollars/

https://thehustle.co/hims-worth-200m/

https://www.growthmarketingpro.com/warby-parker-grow-1-2-billion-ecommerce-company-5-years/

https://www.forbes.com/sites/stevedenning/2016/03/23/whats-behind-warby-parkers-success/#605b6c2c411a

https://medium.com/@tcitrin/the-direct-to-consumer-landscape-96fd03c563b4

https://theoutline.com/post/5240/welcome-to-the-age-of-the-online-pseudo-pharmacy-startup

https://www.marketplace.org/2013/01/15/warby-parker-tries-re-focus-eyeglass-industry/

http://www.forbesindia.com/article/cross-border/blade-runners-how-us-startup-harrys-plans-to-go-after-gillette/44523/1

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